Assim que chegou ao Brasil, em outubro de 2008, para presidir a divisão da Volvo Cars, o executivo sueco Anders Norinder marcou uma entrevista para conhecer o diretor financeiro da companhia, o economista paulista Luis Rezende, então com 28 anos. Durante a conversa, perguntou onde Luis gostaria de estar dali a três anos. "Em seu lugar", respondeu o economista, sem pestanejar. Diante da surpresa de Anders, Luis emendou: "Mas nós vamos construir isso juntos". Em janeiro deste ano, o economista cumpriu seu objetivo e assumiu a presidência da Volvo Cars no Brasil, aos 33 anos de idade.

Luis é um dos mais novos representantes de uma safra de presidentes que chega ao topo da hierarquia corporativa antes dos 40 anos. Esse grupo ainda é pequeno, mas não para de crescer. Segundo a consultoria de recursos humanos Hay Group, em 2010 só 3% dos CEOs das companhias no Brasil chegavam ao posto com menos de 40. Hoje, já são 9%. "Os jovens erram muito, mas aprendem mais rápido também e têm menos problemas em mudar processos que não estão funcionando", diz Yves Moyen, sócio da área de bens de consumo e varejo da Korn Ferry, consultoria especializada na contratação de executivos para o primeiro escalão. A habilidade para fazer mudanças rapidamente pode ajudá-los num período em que o mandato dos CEOs está cada vez mais curto. "Hoje, a média de permanência de um presidente em uma empresa é de quatro anos. Nem sempre esse tempo é suficiente para encerrar ciclos, entregar projetos e mostrar resultados", diz Fernando Andraus, diretor da Page Executive, divisão de recrutamento executivo do Page Group.

Os jovens líderes são mais frequentes em companhias de setores como varejo, alimentos, bebidas, internet, tecnologia da informação e telecomunicações. O mesmo não acontece em setores tradicionais, como metalurgia, papel e celulose, indústria farmacêutica, engenharia e construção. "A presença de presidentes jovens varia segundo o perfil da indústria. As mais antigas, como a de base, tendem a privilegiar executivos com maior experiência, que fizeram carreira na área", diz Daniela Simi, diretora do Hay Group. "Organizações que estão crescendo e precisam acelerar ainda mais esse crescimento tendem a contratar presidentes mais jovens. Por outro lado, aquelas que passam por situações complicadas vão procurar um profissional mais experiente e cauteloso", diz Fernando Andraus, da Page Executive. Uma pesquisa da Universidade da Pensilvânia em parceria com o Massachusetts Institute of Technology, publicada em maio, concluiu que empresas que têm executivos-chefe mais novos têm maior probabilidade de inovar.

Para os especialistas em gestão, a presença crescente de jovens executivos no topo da hierarquia é facilitada pela criação de programas de sucessão mais estruturados. "Trinta anos atrás, quando um presidente saía, o departamento de RH tinha de se virar e buscar no mercado. Hoje, os jovens já têm suas habilidades de gestão testadas quando fazem o processo de trainee", diz Yves Moyen, da Korn Ferry. "Os jovens já são preparados desde cedo para assumir cargos altos", afirma.

CARREIRA NAS ALTURAS

Depois de um ano e meio como vice-presidente comercial e de marketing, Claudia Sender assumiu a presidência da TAM no ano passado, aos 38 anos

O que pode ter acelerado seu desenvolvimento Ainda no começo da carreira, fui trainee da consultoria Bain & Company. Ali, tive um amadurecimento acelerado, que dificilmente teria se tivesse passado por uma empresa só, com uma exposição a negócios e líderes de 15 indústrias diferentes. Quando uma empresa contrata uma consultoria, quer solucionar problemas complexos de seu negócio, que não conseguiu resolver sozinha. Se você é estagiário da companhia, dificilmente será envolvido nessas discussões.

Essa experiência contribuiu para sua entrada na TAM? Ainda como consultora, estive envolvida em projetos que a Bain tocou na TAM e conheci o Marco Antônio Bologna [atuai presidente da holding TAM S.A.]. Após a fusão com a LAN, o Marco estava buscando alguém para comandar a vice-presidência de marketing nessa fase turbulenta. Como a Bain continuou afazer trabalhos na TAM, meu nome foi sugerido.

O que pauta suas movimentações profissionais O aprendizado que aquela nova experiência pode representar. Quando resolvi sair da Bain para trabalhar na Whirlpool, foi para ganhar a experiência de tocar um negócio. Depois, quando fui para a TAM, queria participar do projeto de colocar uma companhia brasileira no mapa mundial da aviação.

Já tomou decisões profissionais erradas pela vontade de crescer ? Quando ainda era gerente, eu tinha muita ansiedade de crescer e achava que já estava pronta. Surgiram convites para assumir a diretoria de empresas que não necessariamente tinham a ver com meu planejamento de carreira. Hoje vejo que ter apostado na companhia que apostava em mim, pensando não só num crescimento de cargo, valeu a pena.

Decisões consistentes

Mas o que faz com que alguns profissionais tenham a carreira mais acelerada do que outros Em busca da resposta para essa pergunta, VOCÊ S/A entrevistou oito presidentes que chegaram ao cargo antes dos 40. É possível identificar pontos em comum nas decisões de carreira desses profissionais. Todos disseram não fazer um planejamento profissional com base numa ascensão vertical. Em muitas ocasiões, eles recusaram promoções ou optaram por trilhar um caminho que, em princípio, parecia sinalizar um crescimento mais lento. "Quando ainda era gerente de planejamento estratégico da Whirlpool, eu tinha muita ansiedade de crescer e me sentia pronta. Surgiram convites para assumir a diretoria de planejamento estratégico em duas outras companhias. Tive muitas conversas com João Carlos Brega [atual CEO da Whirlpool], que foi um de meus mentores. Percebi que não fazia sentido mudar. Ter apostado na companhia que apostava em mim, pensando não só num crescimento de posto, valeu a pena", diz a engenheira.

DE EMPREENDEDOR A CEO GLOBAL

Em janeiro deste ano, aos 36 anos, Romero Rodrigues, fundador do Buscapé, tornou-se presidente global de um grupo de 15 sites de comparação de preços do grupo Naspers. Quando criou o Buscapé, você imaginava chegar aonde está hoje ? Nunca imaginei. Nunca fiz muito planejamento de carreira. Continuo me considerando empreendedor, e não algo como "presidente global de comparadores de preço". Tudo o que fiz foi em função do sucesso do Buscapé. Ainda hoje não saberia dizer onde quero estar daqui a cinco anos. Sei onde quero que o Buscapé esteja.

Que características podem tê-lo ajudado a chegar até aqui ?

primeira é a resiliência. O Buscapé morreu várias vezes, todo mundo dizia que não daria certo. A segunda foi a consistência, para me manter caminhando na mesma linha, mesmo quando tudo era muito difícil. Quando colocamos o Buscapé no ar, fomos processados pelas lojas, que queriam sair. Foram dois anos e meio até conseguir convencê-las a pagar pelo destaque em nossa página. Em terceiro lugar, não ter medo de fracassar e, se errar, ter coragem para corrigir e retomar o prumo.

Quais os principais desafios de ser um presidente tão jovem?

Fui apontado como presidente em 1999 [aos 23 anos] para apresentar o Buscapé aos investidores. Eu nunca tive chefe, mas tive de aprender a ser chefe. Quando você é jovem, é mais intempestivo, está mais aberto ao risco, tem menos medo de cair. Mas o grande desafio é ter maturidade para cuidar do time.

DESEJO DE LIDERAR No processo de sucessão da presidência da divisão de consumo da Johnson & Johnson no Brasil, a baiana Maria Eduarda Kertész precisou de coragem para reivindicar a posição, que assumiu aos 38 anos

Sua carreira envolveu vários saltos. Como foi isso?

Em 1993, entrei na Johnson na área de marketing, como estagiária. Fiquei até dezembro de 1995, quando fui fazer uma pós em Harvard. Nesse período, cheguei a fazer um treinamento de férias na Johnson nos Estados Unidos. Quando voltei ao Brasil, recebi dois convites: um para retornar à Johnson e outro para trabalhar na Schering-PLough. Decidi ir para a Schering, pois o desafio pareceu maior. Fui de estagiária na Johnson a gerente de produto na Schering.

Como se qualificou para dar esses saltos?

Quando entrei na J&J como estagiária, fui colocada na área de OTC (produtos vendidos sem prescrição). A área éramos eu, um chefe cinco níveis acima de mim e uma secretária. Comecei a procurar o chefe de minha amiga e pedia a ele para me explicar o que tinha de ser feito. Ele foi como um mentor. Acho que ele via minha iniciativa, esse protagonismo. Quando ele saiu da Johnson, lembrou-se de mim e me convidou para a gerência de produto na Schering.

Como se deu o retorno à Johnson?

Em 1999, recebi de uma pessoa que havia participado de meu recrutamento de estagiária um convite para retornar à Johnson. Assumi como gerente de skincare e suncare. Em dois anos, assumi a área de absorventes, que era a maior na época. O salto seguinte veio em 2003, quando minha chefe se tornou presidente da Johnson na Argentina e assumi o lugar dela como diretora de marketing no Brasil. Eu tinha 29 anos e era a única mulher do conselho. Isso exigiu de mim muita dedicação e iniciativa.

Batalhou pela posição de presidente?

Quando o cargo de presidente no Brasil ficou em aberto, pela primeira vez tive de me manifestar. Sofri muito para fazer isso. Eu estava com 38 anos, não tinha toda a experiência, mas acreditava no meu potencial. Procurei minha ex-chefe e meus chefes globais. Admiti que não estava totalmente preparada, que era jovem e que ainda precisava aprender muito. Acho que a iniciativa me ajudou a conquistar o cargo.

mica Claudia Sender, de 39 anos, desde 2013 presidente da TAM.

O engenheiro mecânico Rodrigo Kede, de 42 anos, que assumiu seu primeiro cargo gerencial aos 23 e chegou à presidência da IBM no Brasil aos 40, aprendeu desde cedo como fazer seu planejamento de longo prazo. "Para todas as minhas decisões na vida imagino os próximos cinco e dez anos. Já recusei uma promoção em um cargo ótimo porque achava que poderia virar diretor financeiro mais adiante, e consegui", diz.

Aprendizado concentrado

O que pauta os movimentos desses executivos de carreira acelerada é a opção por experiências que possam lhes render uma aprendizagem rápida e intensa e capacitá-los para desafios maiores. É o que mostra a experiência da engenheira mecânica carioca Ana Zambelli, que, aos 39 anos, já acumulava no currículo duas presidências de companhias do setor de óleo e gás e hoje é diretora global de operações submarinas da Transocean.

O engenheiro civil baiano Antonoaldo Neves, de 39 anos, foi convidado a assumir, em janeiro deste ano, o comando da Azul Linhas Aéreas. Saiba como ele chegou ao comando da empresa

DE CONSULTOR A PRESIDENTE

No começo da carreira, você se imaginava presidente de uma companhia?

Eu imaginava um dia comandar um negócio, mas pensava que seguiria carreira na construção civil. Vim para São Paulo aos 17 anos porque queria estudar na melhor escola de engenharia do país, a Escola Politécnica da USP.

Por que você acabou saindo da engenharia?

Com a crise de 1999 e 2000, o volume de negócios baixou muito. Resolvi que queria fazer um MBA. Então fui procurar empresas que investiam nessa formação. Essa decisão o aproximou do setor aéreo?

Sim. Entrei na McKinsey, fiz o MBA, passei pelas áreas de bancos, indústria farmacêutica e automotiva. Mas chegou um momento em que eu queria fazer obra e pensei em sair da McKinsey.Procurei o presidente, mas ele me disse para ficar e montar uma área de infraestrutura lá dentro. Por esse caminho, fui parar no setor aéreo.

Como isso aconteceu?

O presidente mundial da McKinsey estava no Brasil e teve um encontro com Luciano Coutinho, presidente do BNDES. Eles falaram sobre o setor aéreo e sobre um projeto para fazer um planejamento de 30 anos para a aviação brasileira. Então, eu me voluntariei para desenvolver esse trabalho.

E como virou presidente da Azul?

Depois de uma passagem pela Cyrela, voltei para a McKinsey e fui conduzir o processo de fusão da Azul com a Trip. Um ano depois, o David Neeleman, dono da Azul, me convidou para ser presidente da empresa. E aí eu vim parar aqui.

Senso de oportunidade

Os jovens presidentes demonstram um apurado senso de oportunidade para identificar circunstâncias favoráveis ao crescimento na carreira. É o que demonstrou Luis quando se ofereceu para conduzir, no Brasil, a operação de separação da Volvo Cars da Ford, em 2009. "Eu pedi ao líder do projeto na matriz para comandar essa operação. Não esperei ninguém ser nomeado. Eu sabia onde isso ia dar", diz. Esse também foi o caminho adotado por Antonoaldo Neves, de 39 anos, presidente da Azul, quando ainda era um consultor da McKinsey e se voluntariou para tocar um projeto de planejamento de 30 anos do setor aéreo brasileiro. O bom trabalho lhe rendeu um segundo projeto na área, para a reestruturação da Infraero. "Vi ali uma forma de entrar na agenda de infraestrutura do Brasil. Com esse trabalho, em dois anos me tornei um profissional conhecido no setor aéreo brasileiro", diz Antonoaldo.

Tomada de risco

As movimentações de carreira dos jovens presidentes deixam clara sua disposição para assumir riscos. O engenheiro eletrônico paulistano Leonardo Byrro, de 34 anos, recusou duas ofertas de trabalho em 2009, uma para trabalhar na McKinsey e outra para trabalhar na Inbev, nos Estados Unidos para atuar como gerente de negócios da Cremer, fabricante de produtos médicos e hospitalares, da qual hoje é CEO. "Muita gente dizia que eu estava louco, porque era uma companhia de Blumenau, na época sem escritório em São Paulo, e com projeto ainda muito incipiente", diz. Leonardo conta que, em suas transições profissionais, nunca perseguiu o crescimento acelerado. "Eu sempre quis ter orgulho do trabalho feito. Acho que isso está alinhado a tomar riscos. Eu confiava que poderia fazer um bom trabalho se estivesse num ambiente em que pudesse usar minhas competências", afirma o executivo.

Protagonismo

Em vez de esperar por reconhecimento e promoções, os jovens presidentes criaram oportunidades para crescer. No caso de Rodrigo Kede, presidente da IBM no Brasil, essa atitude proativa veio da decisão de sair da área financeira onde ele fez carreira. "Foi uma opção de risco. Eu poderia fechar algumas portas em minha área de origem", diz. Para Maria Eduarda Kertész, da Johnson & Johnson, esse protagonismo significou reivindicar a presidência da divisão de consumo da companhia no Brasil, hoje ocupada por ela. "Como posso defender protagonismo nos negócios e não fazer isso na carreira"

Como se vê, o rápido desenvolvimento dos jovens presidentes tem características em comum. Eles assumem totalmente a gestão da própria carreira, não delegando seu crescimento ao chefe ou ao RH embora tenham neles seus mentores em momentos de dúvida. Essa postura exige arcar com os riscos das escolhas profissionais. Por último, é importante persistir. Quem traduz melhor essa habilidade é Romero Rodrigues, do Buscapé. "É importante ser consistente e continuar caminhando na mesma linha, mesmo quando tudo está muito difícil."