Um CEO passa cerca de 25% de seu tempo em revisões de funções ou unidades de negócio, de acordo com um estudo da Harvard Business Review conduzido por Michael E. Porter e Nitin Nohria. Considerando que as revisões de desempenho de negócios consome uma grande fatia do tempo da liderança, é importante que elas sejam efetivas.

Infelizmente, muitos executivos não acreditam nisso. Eles acham que os preparativos consomem tempo demais e não estão convencidos de que essas revisões sejam capazes de atingir sistematicamente seu principal objetivo: focar uma unidade de negócio, função ou operação regional nas metas corretas e em uma execução de sucesso. Esses executivos sonham com um processo eficiente e notadamente vinculado à estratégia de negócio; que inclua milestones e metas que possam ser acompanhadas com facilidade; e que possibilite discussões nas quais as perguntas feitas levem a um engajamento positivo por parte da administração, em vez de sessões voltadas a encontrar culpados pelos erros do passado.

Um bom processo de revisão de desempenho de negócios pode fazer uma diferença enorme. Ajuda uma organização a descobrir como pode melhorar e a concentrar-se na busca de valiosas melhorias.

Quatro ações ajudam a criar revisões de desempenho de negócios mais eficazes:

Ação 1: Estabelecer metas no nível certo de detalhamento, vinculadas à estratégia da empresa e usando uma metodologia compatível com as metas.

Conceber uma revisão de desempenho de negócios começa levando em consideração o papel desempenhado pela parte centralizada da organização, sua relação com as unidades operacionais e as implicações disso no nível de acompanhamento e supervisão das metas. Uma holding de portfólio de negócios que não estiver profundamente focada nas operações diárias, por exemplo, pode focar sua análise em indicadores-chave de desempenho (KPIs) selecionados e se reunir apenas uma vez por trimestre, deixando a definição e a avaliação das metas operacionais detalhadas aos executivos das unidades de negócio. Por sua vez, em empresas nas quais o centro corporativo se encarrega de executar determinadas atividades operacionais para os negócios — por exemplo, em áreas como TI, inovação ou vendas —, faz sentido os executivos do grupo conduzirem revisões de desempenho de negócios mais regulares que também avaliem as metas em detalhes.

Considere a experiência recente de uma empresa de produtos de consumo. A empresa estava para fundir duas unidades e os executivos aproveitaram a oportunidade para repensar suas revisões de desempenho de negócios. Eles criaram um novo modelo com metas detalhadas, que foram vinculadas ao plano de três a cinco anos da empresa e eram mais adequadas às regiões geográficas combinadas das duas unidades e aos agrupamentos de marcas que embasariam o novo modelo operacional. É importante ressaltar que, ao estabelecer as novas expectativas, os executivos se concentraram em abrir um canal de comunicação e evitar o microgerenciamento dessas geografias e agrupamentos de marcas.

A metodologia de definição de metas deve corresponder à atividade envolvida. Cada metodologia — KPIs, objetivos e resultados-chave (OKRs) e milestones simples do projeto, entre outros — deve ser acompanhada de uma boa articulação de fatores específicos. Por exemplo, os resultados das atividades operacionais relacionadas a “administrar o negócio” podem ser estimados com um grau razoável de precisão para o próximo trimestre. Para essas atividades, os executivos podem definir metas precisas com a expectativa de que o negócio alcançará esses resultados. Já para as atividades relacionadas a “mudar o negócio”, as metas provavelmente serão ajustadas com o tempo. Elas devem se concentrar no aprendizado e em como usar as lições aprendidas para decidir se é melhor manter a iniciativa como está, acelerá-la ou interrompê-la. Em casos como a ampliação de uma nova marca, a construção de um novo canal digital ou o desenvolvimento de uma iniciativa de mudança organizacional, pode ser interessante aplicar KPIs em atividades tanto de “administração” quanto de “mudança”; por outro lado, os OKRs ou milestones de projeto, aliados aos KPIs, são mais adequados para articular metas relacionadas às atividades de “mudança”.

Ação 2: Implementar um processo de revisão ágil com fóruns e agendas adaptados às atividades relevantes (“administrar” versus “mudar” o negócio).

Acontece muito de haver uma proliferação do número e do escopo das revisões, principalmente em grandes organizações. Essa duplicação acaba tomando muito mais tempo na forma de reuniões genéricas e demoradas e o tipo de preparação que uma empresa de telecomunicações apelidou de “briefings de 115 páginas”.

Uma revisão de negócios bem pensada aborda meticulosamente os fatores a seguir:

• Cadência. As revisões trimestrais costumam envolver sessões intermediárias mensais de atualização mais leves, caso necessário, especialmente no caso de iniciativas de mudança. A cadência adequada pode ser determinada pela velocidade da mudança do negócio e as atividades envolvidas na revisão.
• Preparação. Para as revisões trimestrais, abandone o briefing de 115 páginas e almeje um briefing padrão de 15 páginas. Para as revisões mensais, uma página é suficiente. O ideal seria disponibilizar as métricas em relatórios padronizados regulares.
• Agenda. Para uma revisão das atividades relativas à administração do negócio, a agenda pode incluir o contexto do desenvolvimento de KPIs, as principais causas de eventuais desvios do plano e ações para resolver quaisquer problemas. Mais de 70% do tempo deve ser dedicado a tópicos de alto valor ou a iniciativas que necessitaram de mudança de rota. Dedicar o mesmo tempo a todos os tópicos é desnecessário e ineficiente. Para um fórum sobre as atividades de mudança do negócio, a sessão pode começar com uma breve atualização de progresso e passar para a discussão de impedimentos e áreas que requerem ajuda, seguida de uma discussão e um acordo sobre as áreas de foco adequadas e os próximos passos. A agenda incluiria as pessoas necessárias e possivelmente decisões sobre quais iniciativas deverão ter continuidade e quais deverão ser interrompidos. Uma agenda deve se concentrar principalmente nas áreas que se necessitaram de mudança de rota ou que podem ser aceleradas.
• Duração. As revisões trimestrais costumam levar entre meio dia a um dia, com até uma hora dedicada a cada unidade de negócio, ou reuniões voltadas às iniciativas de administração do negócio e até duas a três horas para grandes iniciativas de mudança do negócio. No entanto, a duração exata pode variar muito de uma empresa à outra, dependendo do tamanho de cada empresa e do número de iniciativas em andamento.
• Participantes. As revisões trimestrais inter-empresas normalmente contam com a participação do comitê executivo completo, mas as revisões mensais, se necessárias, podem ser realizadas com um grupo menor de participantes-chave.
• Localização. Embora as revisões possam ser virtuais, especialmente para empresas globais, muitos executivos preferem alternar entre reuniões virtuais e presenciais. Marcar revisões imediatamente antes ou depois de reuniões recorrentes do comitê executivo pode ser um uso eficiente do tempo da equipe sênior, mas também corre o risco de reduzir os níveis de atenção devido à intensidade das reuniões.

Ação 3: Use a reunião de revisão de desempenho de negócios como um canal de diálogo construtivo para dar apoio a uma equipe de gestão empoderada.

Uma reunião de revisão efetiva não se concentra em procurar culpados. O objetivo é empoderar equipes e líderes — definir o destino pretendido e permitir que as equipes e os líderes decidam o caminho para chegar lá. O papel dos executivos seniores é ajudar eliminar os impedimentos no caminho para o sucesso. É um equilíbrio entre controle e empoderamento que cultiva o diálogo sobre o que pode ser melhorado. 

Essa postura costuma exigir uma mudança no comportamento da liderança. Em vez de serem conduzidas de acordo com as preferências pessoais do CEO ou do CFO, essas reuniões devem ser estruturadas para atingir seu objetivo da maneira mais eficaz possível. Nas reuniões envolvendo iniciativas de administração do negócio, os líderes podem se concentrar em conhecer as principais causas dos problemas e pensar juntos em soluções. Já nas reuniões envolvendo as iniciativas de mudança do negócio, o foco deve ser em identificar e remover impedimentos. 

Em uma empresa de produtos de cuidados pessoais, os executivos costumavam ser bastante práticos e muito detalhistas. Em consequência, suas revisões de desempenho de negócios tendiam a dedicar uma parcela desproporcional do tempo tentando entender por que determinadas coisas tinham acontecido. Na tentativa de dedicar menos tempo ao passado, mais ao futuro e empoderar suas equipes a agir, eles começaram a passar menos tempo com indicadores do passado (lagging indicators) como participação de mercado, receita e lucro e começaram a se concentrar em um novo conjunto de indicadores orientadores do futuro (leading indicators) consistentes em todos os negócios e países. Entre eles: o número de lojas nas quais os produtos são vendidos, qualidade da colocação dos produtos nas prateleiras, status da inovação e as atitudes do consumidor.

Ação 4: Definir as consequências do progresso observado durante a revisão do desempenho de negócios.

Quando se constata que uma unidade ficou aquém das expectativas ou superou as expectativas, algo deve mudar como resultado da revisão. Uma importante empresa de alimentos evoluiu de revisões de negócios relativamente casuais e não sistemáticas que se concentravam principalmente em explicar o que estava acontecendo e passou a realizar revisões padronizadas que permitem aos líderes comparar e aplicar as lições aprendidas nas operações em diferentes países. As revisões de negócios em um novo país levou a dois importantes resultados concretos. Em primeiro lugar, eles passaram a concordar consistentemente sobre os próximos passos e as mudanças necessárias nos investimentos alocados ao país. Esse processo costumava exigir um acompanhamento na forma de verificações intermediárias rápidas entre as revisões formais. Em segundo lugar, o novo processo gerou ideias, lições e questões que a equipe central considerou que valeria a pena testar também em outros países, com o objetivo de escalar rapidamente as lições aprendidas. Por exemplo, depois que um novo sabor superou as expectativas na França, a empresa o lançou rapidamente também na Espanha.

Algumas questões que valem a pena considerar:

• Devemos interromper uma iniciativa ou projeto estratégico, ou talvez até ajustar o escopo de uma organização?
• Devemos ajustar o orçamento ou a equipe alocada a uma função ou iniciativa?
• Ou, de forma mais ampla, devemos atrelar o progresso à remuneração individual da gestão para incentivar o comportamento correto?

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Com essas quatro ações — definir metas bem pensadas e estrategicamente alinhadas usando a metodologia certa; construir um processo de revisão sob medida e ágil; incentivar o diálogo construtivo com uma equipe de gestão empoderada; e tirar conclusões muitas vezes difíceis com base no progresso alcançado —, as empresas podem criar o tipo de revisão de negócios que não apenas maximiza o tempo dos executivos como também faz uma enorme diferença no desempenho da empresa.