Uma definição para "escalar o ágil" é simples: é criar mais e mais times ágeis. Em certos casos, pode ser a melhor escolha para a empresa. Mas, ainda que essas equipes ágeis produzam inovações da melhor maneira e rapidamente, em nossa experiência o ritmo geral de inovação na empresa dificilmente vai mudar. O impacto é bastante localizado.

A outra definição para "escalar o ágil", que é nosso foco aqui, é a criação de uma empresa Ágil, ou “agile enterprise”. Essas empresas visam criar sistemas de negócios ágeis, transformando a rotina da empresa e iniciativas de inovação em parceiras simbióticas. E, como parceiras, colaboram para produzir os melhores resultados de forma mais geral (ver Figura 1).

Figure 1

O equilíbrio entre as duas varia de caso a caso. Gerenciar atividades de P&D para uma líder na inovação em robótica vai exigir muito mais mudanças do que administrar operações de extração de uma fornecedora de cascalho, por exemplo.

Empresas ágeis normalmente tomam cinco medidas para atingir seus objetivos:

• Criam uma visão e uma estratégia ágeis.
• Usam uma taxonomia de times.
• Sequenciam a transição.
• Harmonizam burocracia e inovação.
• Planejam as interdependências.

Times ágeis estão prontos para entrar em ação quando:

• Estão focados em uma oportunidade importante, de alto impacto;
• Aceitam a responsabilidade por resultados específicos;
• São capazes de trabalhar de forma autônoma, com recursos adequados;
• Estão comprometidos com a aplicação de valores, princípios e práticas ágeis;
• Estão empoderados para colaborar estreitamente com clientes;
• São capazes de criar protótipos com rapidez e acelerar ciclos de feedback;
• São respaldados pelos líderes que buscam eliminar impedimentos e dão suporte ao trabalho do time.