El retail bancario ya se convirtió en un negocio digital, impulsado por el acceso a banda ancha y la penetración de los dispositivos móviles como smartphones o tabletas. A nivel global, más de la mitad de las interacciones entre los clientes y sus bancos se realizan a través de canales online o mobile, con porcentajes aún mayores en países avanzados, según una encuesta de Bain & Company. "La omnicanalidad es un tema cada vez más importante. Todos los banqueros están preocupados por cómo armar un modelo para estar en todos los canales", asegura Nicolás Masjuan, socio local de Bain & Company.

En la Argentina, entre el 75 y 80 por ciento de las transacciones se realizan a través de canales digitales -homebanking, mobile o cajero automático (ATM), o sea, todo lo que no implique interacción con una persona. Prevé que, a nivel global, en los próximos 10 años, el número promedie el 95 por ciento. "Este es un negocio que, hace 10 o 15 años, se parecía mucho a un retail tradicional, como un supermercado, pero va a ser más parecido a uno como Amazon, con interacciones digitales", explica.

Sin embargo, muchos bancos todavía se encuentran en las etapas iniciales. Así, según datos de Bain, menos de la mitad de los consumidores en los países en desarrollo y solo un tercio de aquellos en los países desarrollados usan smartphones o tablets para operaciones bancarias. Se espera, sin embargo, que crezca como sucedió con la venta de música, electrónicos de consumo, pasajes aéreos y hoteles. Es que, hasta ahora, la mayoría de las entidades financieras enfocó sus inversiones digitales en mejorar su habilidad para las transacciones simples, pero no le dedicaron tanta atención a hacer más conveniente, fácil y generadora de compromiso a las vidas bancarias de sus clientes. Falta, todavía, una experiencia de consumo diferencial y realmente innovadora, además de una integración constante y continua. El aspecto generacional también impacta. "Aunque puede variar la pirámide poblacional de cada país, estimamos que, para 2022, los nativos digitales, gente de menos de 35 años, van a ser el 50 por ciento de la población bancarizable", añade.

Otro aspecto es que, hoy, los canales digitales se usan, mayormente, para la transaccionalidad: transferencia, pago de tarjeta de crédito, consulta de saldo, extracción de dinero. "Cada vez más, la penetración digital entra en todo el ciclo de vida de un cliente, desde la creación o conocimiento de la marca hasta abrir una cuenta o comprar un producto", explica Masjuan. Así, por caso, en mercados como Alemania y Holanda, sólo el 50 por ciento de aperturas de nuevas cuentas se hace en la sucursal.

De cara al futuro, los bancos están trabajando en cinco dimensiones. La primera es crear una experiencia de consumo digital diferenciada, donde se pueda ganar. La tecnología está presente desde hace tiempo en las entidades, pero mayormente como soporte, para automatizar procesos internos y para replicar funcionalidades online, sobre todo, para reducir costos. Pero, ahora, los bancos realmente enfocados en el cliente fusionan sus bienes digitales y físicos para facilitar la experiencia y generar mayor compromiso. Por caso, el Commonwealth Bank of Australia (CBA) tomó un producto clave para la entidad, las hipotecas, y, a partir de ello, desarrolló una aplicación móvil para buscar casas en una base de datos, lo que compromete al cliente desde el inicio del proceso. Luego, los clientes podían completar una aplicación online o concertar una cita en una sucursal cercana. El resto de los pasos hasta concretar la hipoteca combinaban, mayormente, herramientas online. Claro que desarrollar estas experiencia requiere colaboración de las áreas de Marketing, Productos, IT, Sucursales y Administración, indica el informe.

La segunda dimensión es construir una distribución omnicanal, de un mercado a la vez. Esto implica repensar el rol de las sucursales. Según datos de Bain, las transacciones asistidas por personas caen a una tasa anual de 10 a 15 por ciento en la mayoría de los bancos, por lo que migrar a formas de menor costo y más automatización es clave. "En la Argentina, el 70 por ciento de las transacciones que realiza una persona en la sucursal es de rutina. Se espera que el número baje y ocupen un rol más de asesoramiento y consultoría", anticipa Masjuan.

Una de las claves es repensar el papel de las estructuras, lo que no necesariamente implica frenar la expansión o cerrar las sucursales existentes. Según cálculos de Bain, para un banco de los Estados Unidos con 1000 sucursales alquiladas, cerrar el 30 por ciento podría costarle hasta US$ 120 millones. Sin embargo, entre el 75 y 80 por ciento de las entidades de América y Europa planean reformar sus redes. Así, por ejemplo, los bancos están desarrollando nuevos formatos que consisten en modelos más eficientes que el tradicional, con ATM y kioscos de autoservicio, además de algún asesor. Una de las ventajas, además de los menores costos, es que permite construir sucursales en barrios o distritos rurales a los que hubiera sido poco eficiente expandirse.

A medida que las sucursales evolucionan, los clientes esperan una experiencia omnicanal constante, con datos actualizados y que permita transacciones fluidas. Los call centers, por ejemplo, podrían evolucionar a centros de contacto que integren video chat, co-navegación y otras funcionalidades digitales. El desafío es, cada vez, más complejo y podría requerir aplicaciones móviles especializadas, ya que requieren los mismos servicios un consumidor final y una PyME.

La siguiente dimensión es ajusfar la plataforma tecnológica para simplificar la vida de los clientes. Se necesitan mejoras sustanciales en la infraestructura IT de la mayoría de las entidades para lograr una experiencia continua. Hoy, todavía, hay infraestructuras fragmentadas que continúan siendo un problema: los servicios estándar están disponibles online, pero para ciertas transacciones más complejas todavía hay que ir a una sucursal y seguir numerosos pasos. La clave: la integración de los datos y procesos en tiempo real.

"Una de las grandes preocupaciones de las entidades es generar eficiencias para poder realizar las inversiones", complementa Masjuan. Los cambios van desde liberar fondos para simplificar procesos a la reducción de costos migrando al online las transacciones básicas. El camino, todavía, es largo: el 41 por ciento de los bancos analizados por Bain ni siquiera tiene un presupuesto específico para la omnicanalidad.

La última dimensión comprende los temas organizacionales. "Van a tener que evolucionar a culturas mucho más dinámicas y rápidas que respondan al mercado. Esta manera de pensar y la velocidad de innovar es algo que tienen que aprender a usar", prevé Masjuan. Las entidades también tendrán que rever las compensaciones, ya que, hoy, tienen fuerte peso las ventas que realiza cada empleado y los canales digitales, de hecho, son vistos como competencia frente a la red de sucursales. Florencia Radici.

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La lealtad, a prueba

La fidelidad de los clientes a los bancos necesita de cinco capacidades específicas para que compren más productos de su entidad primaria, atraer nuevos consumidores y reducir los costos sin dañar la relación con el consumidor, consigna Bain & Company en un estudio realizado a partir de una encuesta entre 190.000 clientes de bancos en 27 países, entre los que está incluido la Argentina.

1)  Decidir dónde ganar y qué se está dispuesto a perder. Cada segmento de clientes tiene prioridades, expectativas y valores diferentes para un banco. Los bancos líderes conocen estas preferencias y actúan a partir del conocimiento.

2)  Diseñar productos que resalten. Entre las entidades, a veces, es difícil crear productos distintivos, sobre todo, porque suelen copiarse con rapidez. Por lo menos, tienen que mantenerse con lo último que valora el cliente, pero también sumando productos diferenciados a través de una estrategia de precios innovadora o, por ejemplo, armando paquetes customizados para sus clientes.

3) Acelerar la transformación digital. Se puede usar la tecnología, por ejemplo, para resolver actividades fraudulentas en cuentas, consultoría y facilitar transacciones.

4) La lealtad da el derecho a ganar más negocios, pero hay que preguntar por la venta. Los bancos con fuerte lealtad del cliente tienen la puerta abierta para ganar más negocios de ellos, lo que no significa que lleguen de forma espontánea, sino que hay trabajar para ganarlos.

5) Construir un branding que genere más confianza y menos ruido. Después de las últimas crisis financieras, muchos bancos aumentaron su publicidad y otras formas de marketing explícito, con la esperanza de restaurar su imagen. Pero recuperar la confianza es un proceso lento, que se concreta en la interacción con los clientes.

Cada vez menos en la sucrusal

Porcentaje de olientes que utilizan la sucursal para interacciones rutinarias por lo menos una vez por trimestre

China: 88
Argentina: 71
Estados Unidos: 69
España: 65
Alemania: 48
Japón: 39
Noruega: 22
Holanda: 20

El pago móvil, en alza

Porcentaje de clientes que utilizaron smartphone/tablet para realizar pagos

China: 49
Chile: 40
Argentina: 21
Noruega: 19
Estados Unidos: 19
Holanda: 17