Руководителям предприятий неплохо бы разобраться, как эволюционировали гепарды, самые быстрые животные на Земле. Предел скорости их предков — всего 30 км/ч, но сейчас эти большие кошки умеют разгоняться с нуля до 100 км/ч всего за три секунды — быстрее, чем Corvette Twin Turbo и Ferrari Enzo. Однако сама по себе скорость — не единственное, что делает гепардов прекрасными охотниками. Компьютерные модели показывают, что залог успешной охоты не скорость гепарда, а то, насколько быстро он останавливается и поворачивает.

Тот же принцип играет важную роль и в охоте руководителей за инновациями. Разрабатывают ли они новые продукты и процессы или отказываются от старых практик, просто наращивать скорость реализации недостаточно. Не развив мышцы, отвечающие за мгновенное замедление и неожиданные повороты, они рискуют вернуться с пустыми руками. Вот одна из самых частых жалоб руководителей, стремящихся повысить адаптивность своих организаций: «Мы не умеем останавливать работу даже в том случае, когда уже ясно, что это пустая трата времени и денег». Так бывает и с действующими бизнес-направлениями, кочующими, как зомби, из одного бюджетного года в другой, и с некогда яркими новыми идеями, которые просто не работают.

Это неумение обходится дороже, чем думают руководители. Гэри Хэмел и Мишель Занини подсчитали, что стоимость бюрократических издержек достигла $10 трлн, и эта цифра продолжает расти. От 70 до 90% инноваций проваливаются, а здоровые инициативы слабеют с каждым днем, так как им приходится субсидировать проекты, поддерживаемые политической инерцией, а не потенциальной прибылью. Когда сила определяется количеством контролируемых ресурсов, как это часто бывает в бизнесе, способность признать неудачу и отказаться от использования ресурсов — большая редкость.

Поскольку остановить уже запущенный процесс очень сложно, руководители усложняют сам запуск, тем самым подавляя инновации. Они повышают уровень барьеров для инвестиций, требуют избыточной аналитики и множества экспертиз. К сожалению, эти действия не столько улучшают качество принятия решений, сколько снижают скорость вывода товаров на рынок и общую конкурентоспособность. Количество неудач растет. В конце концов, гора провальных проектов становится такого размера, что игнорировать ее уже не получается. Руководители избавляются от значительного процента своих сотрудников, травмируют организацию и заходят на новый виток порочного круга.

Но есть и другой путь — эволюционный. Сосредоточившись на трех конкретных вещах, руководители смогут повысить подвижность своих организаций и научиться быстрее тормозить

Полная версия статьи доступна на сайте HBR-Russia.ru