잘 되는 기업은 회사 입구에 들어오는 순간부터 뭔가 다르다. 사무실 안은 사람들로 북적북적 한다. 한 무리의 직원들은 열띤 토론을 진행하고 있다. 사무실 문은 활짝 열려 있다. 여기 저기서 웃음 소리가 들리기도 한다. 직원이 수천 명에 달하고, 창업한지100년이 넘은 회사인데도 여전히 신생 기업처럼 느껴진다면 그 이유는 무엇일까? 이런 회사는 ‘창업자 정신’의 문화가 살아 있다. ‘창업자 정신의 문화’는 조직 내 높은 에너지, 탁월한 성과와 연결된다. 창업자 정신이 사라져버린 회사에 가보면 그 차이를 쉽게 느낄 수 있다. 그러한 회사는 정말 조용하다. 직원들은 회의실에 갇혀 있다시피 한다. 사무실 문은 닫혀있다. 사람들의 떠드는 소리나 활기를 찾기 어렵다. 직원들은 마지못해 일하는 시늉을 한다.

창업자 정신의 문화는 사명감과 급박함에서 나온다. 이는 규모가 큰 기업일수록 부족하다. 장기간 존속하며 대기업으로 성장한 대다수 회사들은 한때 창업자 정신의 문화를 갖고 있었지만, 시간이 흐르면서 이를 상실하는 경우가 많다. 성공적인 기업을 처음 시작하는 이들은 대개 고객에게 더 나은 상품 혹은 서비스를 제공하기 위한 사명을 갖고 사업에 뛰어든다. 이런 회사는 지속적 성공 가능성이 높다. 그 근거는 차별화된 성과 데이터로 입증된다. S&P 500 기업 중 창업자가 이끄는 기업의 총 투자수익률은 1990년에서 2014년 사이 여타 S&P 500 기업 대비 3배나 높았다.

‘창업자 정신의 문화’는 쉽게 잃어버리기 쉽고 한번 잃으면 다시 회복하기 어렵긴 하지만, 완전히 불가능한 것은 아니다. 창업자 정신이 살아 있는 회사에서는 성장을 이끄는 3가지 요소를 찾아볼 수 있다. 첫째, 직원들의 주인 의식이다. 이들은 회사를 자신의 것처럼 여기며 회사의 일에 깊은 관심을 쏟는다. 둘째, 회사와 사업의 규모가 아무리 커졌다 하더라도, 직원들은 여전히 반항심을 갖는다. ‘경쟁사가 충족시키지 못하고 있는 고객과 시장의 니즈를 해소하겠다’는 의지를 갖고 현재 상태 개선에 몰입하기 때문이다. 마지막으로 ‘창업자 정신의 문화’가 살아있는 회사에서는 모든 직원들이 일선 업무에 집중한다. 모든 직원들은 최적의 고객 대응을 위해 일선 현장에서 어떤 지원을 할 수 있을까를 생각하기 때문이다.

회사가 ‘창업자 정신의 문화’를 창출 혹은 회복하고자 한다면, 최우선 순위는 ‘모든 임직원들이 동일한 지향점을 갖도록 견인하는 본질적 사명을 정의 (또는 재정의)하는 것’이다. DaVita는 사명을 재정의하고 창업자 정신의 문화를 되찾음으로써 기사회생한 좋은 사례이다. 1999년 당시 Total Renal Care로 알려진 이 회사는 파산의 길을 걷고 있었다. 미국 전역에서 460여개 소의 신장 투석 센터를 갖추며 급속도로 성장했지만, 1999년 연간 6000만 달러의 손실을 내고 직원 급여도 주지 못할 정도의 위기 상황에 봉착했다. 이직율은 연간 40%에 달했고, 환자 서비스는 경쟁 업체 보다 현저히 악화됐다. 급기야 보험 사기 혐의로 조사를 받기도 했으며 주가는 1.71 달러로 최고점 대비 95%나 폭락했다. 주주들은 소송을 제기하기도 했다.

그랬던 회사가 턴-어라운드 전문가인 ‘켄트 티어리’를 CEO로 영입하면서 죽음의 문턱에서 기적적으로 되살아났다. 회사가 회생하기까지 수 많은 개혁 조치가 실행됐지만, 회사 구성원들은 ‘기업 문화의 재창조’야 말로 회생의 기폭제였다고 말한다. 회사는 급한 불부터 껐다. 적자 센터를 폐쇄하는 등 손실을 줄일 수 있는 비상 조치를 취했다. 동시에 새로운 경영진은 기업 문화를 회복하는데 많은 공을 들였다. 직원들의 생각을 듣기 위해 수 차례 임직원 전체 미팅을 열고 사명을 “생명을 주는 자”라는 의미의 라틴어 ‘DaVita’로 변경해 회사의 핵심 사명을 재확인했다. 살아남은 센터에는 책임과 함께 권한을 부여하고 투명성을 대폭 강화했다. 각 센터는 환자 서비스 품질 지수인 ‘DQI’를 도입해 업무의 최우선 순위가 탁월한 환자 응대에 있다는 점을 분명히 했다. 이후 10년이 지난 2010년 매출은 60억 달러 이상으로 4배 증가했다. 2015년에는 다시 배 이상 증가해 140억 달러에 육박했다.

정상 궤도로의 복귀

DaVita의 사례에서 볼 수 있듯이, ‘창업자 정신의 문화’를 회복하고 유지하기 위해 리더는 ‘조직의 재충전’을 이끌어야 한다. 첫 번째로 필수적인 일은 ‘사명감을 회복하는 것’이다. 이는 조직 내 모든 구성원이 공동의 야망 및 목표를 갖게 하며, 직원들의 행동을 인도하는 "내부 나침반"과 같은 역할을 한다. Total Renal Care가 파산 위기에 처했을 때, 이 회사 CEO는 700여명의 리더들을 외부로 보내 ‘고객 중심의 새로운 사명’을 지원하기 위해 필요한 요소를 정의하도록 했다. 이들은 ‘서비스 우수성’, ‘무결성’, ‘팀웍’, ‘지속적 개선’, ‘책임감’, ‘성취’, ‘재미’라는 7가지 핵심가치를 확인했다. 가장 중요한 주제는 ‘커뮤니티’였다. DaVita는 회사 이전에 하나의 커뮤니티가 될 수 있었다.

세계적 맥주 회사인 AB 인베브는 피인수 업체에 ‘공격적인 창업자 정신’을 접목시키는 공식을 반복적으로 적용해 왔다. 이러한 문화에는 1989년 회사 출범과 함께 인베브 창업자들이 가졌던 야망이 담겨 있다. AB 인베브가 인수한 기업에 적용한 "10대 원칙"에는 "현실에 안주하지 말자", "결코 완전한 만족은 없다” 등이 포함되어 들어있다. AB 인베브의 철학은 종종 피인수 업체의 기존 문화와 뚜렷한 대조를 보인다. 예를 들어, 2008년 인베브가150년이 넘는 역사를 갖고 있던 ‘안호이저-부쉬’를 인수했을 때, 상대 회사는 오랜 가부장적 문화를 갖고 있었다. 이런 문화의 특징은 보통 형식을 중시하며, 급박함이란 것을 찾아보기 어렵다. 인수 후 인베브가 단행한 첫 번째 조치는 미주리 주 세인트 루이스에 있던 ‘안호이저 부쉬’ 최고 경영진들이 안주하는 요소들을 허물고, ‘과거의 문화는 과거의 일’이라는 강력한 신호를 보내는 것이었다.

창업자 정신을 개인의 태도 이상으로 확산시키기 위해, 회사는 고성과 문화의 개선 및 강화를 위한 체계적 접근 방식을 취해야 한다. 여기에는 ‘인재 시스템’, ‘조직 구조’, ‘책임’, ‘지배구조’, ‘바람직한 사고 방식 및 행동을 강화하는 업무 방식’ 및 ‘운영 모델’의 변화가 포함된다. 특히 문화의 근본적 변화를 위해 ‘언행일치’를 포함한 최고경영진의 가시적 솔선수범이 요구된다.

• 인재 시스템: 문화를 바꾸려는 노력은 회사가 지향하는 문화에 부합하는 DNA를 가진 인재를 고용, 개발, 보상하는 인재 시스템 구축으로부터 시작되어야 한다. ‘창업자 정신의 문화’를 가진 회사는 구성원의 탁월한 성과를 공개적으로 축하하고, 필요할 때는 어려운 결정도 신속하게 단행한다. ‘창업자 정신’이 충만한 회사는 조직 문화에 부합할 뿐만 아니라, 이를 강화하는 데 기여할 수 있는 인재들을 채용한다. 이들에게는 조직 문화를 강화하기 위해 필요한 교육훈련을 제공한다. 보상 및 경력 개발 또한 회사의 핵심 가치와 긴밀히 부합하는 방향으로 설계, 운영된다. 예를 들어 DaVita의 HR은 ‘커뮤니티 중심 문화’에 적합한 사람들을 찾고, 매니저는 센터의 DQI 점수 및 각자 업무를 통해 회사의 핵심가치 실현에 어떻게 기여하는가에 따라 직원들을 평가함으로써 회사의 가치를 강화한다.

강력한 ‘창업자 정신의 문화’를 유지하는 넷플릭스는 ‘인재’에 각별한 관심을 기울이고 있다. 회사는 창업 초기부터 분석력이 출중한 직원들을 고용해 왔다. 이들은 넷플릭스의 ‘데이터 중심 사업 모델’ 창출에 기여함으로써 사양길에 접어든 DVD 대여 사업을 비디오 스트리밍 사업으로 성공적으로 전환할 수 있도록 했다. 창업자 정신을 유지하는 여타 회사와 마찬가지로, 넷플릭스도 까다로운 문화를 가진 회사다. 이 회사의 철학은 "A급 인재만 고용하는 것”이다. 넷플릭스는 A급 인재가 B급 인재와 함께 일하거나 B급 인재를 A급 인재로 바뀌도록 만드는 것은 시간 낭비라고 생각한다. 회사는 직원들에게 업계 최고 수준으로 보상하고 업무에 많은 재량권을 부여하는 동시에 높은 성과 기준을 요구한다. 이러한 기준을 충족시킬 수 없는 직원은 회사를 떠나야 하지만 이 때도 두둑한 퇴직금을 챙겨준다.

• 조직 설계: 복잡성은 ‘창업자 정신의 문화’ 유지를 방해한다. 창업자들은 관료주의를 싫어한다. 왜냐하면 관료주의가 일선 업무, 고객과의 긴밀한 관계 유지를 저해하기 때문이다. 기업 규모가 커짐에 따라 조직의 복잡성이 증가한다. 리더들은 일선 업무에서 점점 멀어지기 마련이고, 직원들의 관심은 관료주의의 니즈를 충족시키는 방향으로 변한다.

그러나 규모가 아무리 큰 회사라도 이러한 함정을 피할 길은 있다. 이를 위해서는 리더가 조직의 구조를 단순화하고, 불필요한 의사 결정 체계를 줄여야 한다. 예를 들어, 넷플릭스는 서로 다른 조직 간 공식적 연결이 거의 없는, ‘고도로 정렬된/느슨하게 연계된 조직 구조’를 활용해 개별 부서가 초점을 유지한다. 대신 넷플릭스는 회사 내 타 조직과의 조율은 필요에 따라 관리자가 알아서 하도록 맡긴다. 이를 위한 전제는 ‘모든 사람이 한 배를 타고 있다는 믿음’이다. 조직 내 A부서를 이끄는 임원은 다른 기능을 하는 B부서의 임원이 올바른 일을 수행할 것이라고 믿는 것이다.

죽음의 문턱까지 간 DaVita의 경우, 경영진은 새로운 가치와 문화를 수립함으로써 조직 변화의 계기를 마련했다. 기사회생 이후 생긴 철학은 ‘자신이 근무하는 센터 또는 지역을 자신의 것처럼 다루라’는 것이다. 조직은 수평적 구조로 바뀌어 일선 현장과 리더 간의 거리를 좁혔다. 일선에서 환자를 돌보는 직원들에게는 환자 지원에 필요한 업무를 수행할 수 있는 권한과 함께, 높은 고객 만족도를 유지하는 책임이 동시에 부여된다.

• 일하는 방식: 조직이 ‘창업자 정신의 문화’를 얼마나 성공적으로 수용했는지에 대한 궁극적 척도는 ‘직원, 관리자, 경영진이 일상 업무를 어떠한 방식으로 수행하는가’를 통해 나타난다. 중요한 것은 ‘아무도 보고 있지 않을 때 이 사람들이 하는 일’이다. 직원들이 과제를 수행하고, 참여하고, 아이디어를 공유하고, 협력하고, 원하는 문화와 일치하는 방식으로 동료나 고객과 상호 작용하는지를 보면 된다. 다시 말해 ‘창업자처럼 생각하고 행동하고 있는지’를 보는 것이다.

AB 인베브는 직원들은 검약을 강조한다. ‘회사의 돈은 1달러라도 자신의 돈처럼 아껴 쓰라’는 말이다. 이러한 맥락에서 피인수 업체인 ‘안호이저-부쉬’ 최고경영자들의 화려한 집무실을 폐쇄시킨 것은 큰 의미를 지니고 있었다. 인베브는 글로벌 금융 위기가 전개되는 상황 속에서도, 인수 자금 조달을 위해 450억 달러 규모의 어마어마한 부채를 동원했다. 인베브 임원들은 사무실 리모델링을 위한 비용을 지출하는 대신, 책상을 서로 붙여 공간을 줄였다. 또한 법인 비행기를 매각하고, 조종사에게는 무급휴가를 제공했다. ‘안호이저-부쉬’의 복장 규정은 폐지되었고, 본사 직원들은 청바지 차림으로 근무하기 시작했다. 왜냐하면 인베브 사람들이 지적했듯이, 고객은 정장을 입지 않기 때문이다. 중요한 것은 이후 ‘안호이저-부쉬’ 임직원들이 이전 대비 효과적으로 업무를 수행하고 있다는 점이다. 직원들은 과거와 달리 의사 결정에 필요한 데이터에도 손쉽게 접근할 수 있게 되었고, 보고서 및 공식 프레젠테이션 대신 비공식적 대면 커뮤니케이션이 활발하게 수행되게 되었다.

넷플렉스에서는 많은 시간과 노력을 기울여 적재적소의 인재를 채용한 이후부터는 ‘회사의 이익을 우선하는 조건으로’ 직원들의 행동 상의 자율성을 보장한다. 경영진은 ‘직원들이 성인으로서 책임 있게 행동할 것’이라는 신뢰 하에서 기존의 수 많은 HR 규정을 폐지했다. 실적 검토 혹은 정해진 휴가 정책도 없다. 직원들은 필요에 따라 휴일도 자유롭게 쓸 수 있다.

‘창업자 정신’은 회사의 규모나 존속 연수에 관계없이 모든 회사의 성장에 기여할 수 있는 기업 문화를 만들어 낸다. 창업자 정신을 유지해 오고 있거나 다시 회복한 기업은 탁월한 경쟁력을 바탕으로 시장 변화에 신속하게 대응한다. 전통적 비즈니스 모델이 뒤집히고 혁신적 신규 사업자들이 사방에서 대기업들을 향해 달려들고 있는 이 때, 기존의 입지와 위상을 지키기 위해 필요한 것은 ‘창업자 정신’임을 명심해야 한다.

Download PDF