Brief
은행의 미래는 재무구조에 달려있다
2008년 세계 금융 위기 이후, 은행업계는 험난한 여정을 걸어왔다. 은행들은 부실채권, 자금 시장 변동성, 경제환경 불확실성의 파고를 헤쳐나가야 했다. 이제 바젤 III와 국가별 규제가 강화됨에 따라, 은행은 자본을 대폭 확충해야 하고 신설된 유동성, 자금 조달 비율 기준을 충족해야 한다.
은행이 신설 기준을 따를 경우 ROE에 큰 타격은 불가피하며, ROE는 자본 조달 비용을 넘어서기 힘들 것이다. 은행들은 새로운 현실을 인식하게 되었고, 이 중 대다수는 지금까지 미완성된 지도로 사업을 이끌어왔음을 여실히 깨달았다. 은행은 재무구조를 간과한채 수익과 이익 성장을 추구하다 암초에 부딪쳤다.
베인은 전 세계 200여 곳의 은행을 대상으로 포괄적인 분석을 실시하고, 글로벌 은행 30여 곳의 임원급 50여명을 인터뷰하여 은행업계가 새로운 영업 환경에서 경쟁적 우위를 점하기 위하여 금융위기 이전의 관행을 어떻게 수정하고 있는 지 연구하였다. 금융위기 이전 유동성이 넘치던 저금리 시기에는 재무구조 관리를 위한 원칙(discipline)은 무력해졌고, 많은 금융 기관에서는 재무구조를 본사의 소수 전문 인력의 전유물처럼 간주하였다. 그러나 이제 은행들은 경쟁력 확보를 위해서는 현업부서의 의사결정에 있어 리스크, 자본, 유동성이 철저하게 고려되어야 함을 깨달았다.
현재 은행업계는 재무구조 관리원칙 강화 방법을 고심하고 있다. 이를 위해서는 업계가 당면한 공통 과제와 이에 대한 해결법을 파악해야 한다. 베인은 은행 임원진 서베이를 통해 사업부별, 특히 그룹 내 전문인력과 일선 영업 관리자간에 리스크, 자본, 유동성의 이해에서 괴리가 깊으며, 이로 인해 재무구조가 영향을 받는다는 사실을 확인하였다.
이러한 괴리는 쉽게 근절하기 힘든 뿌리 깊은 습관과 동기부여 체계를 반영한다. 떠들썩한 분기별 실적 발표에 정신이 팔려 그룹 중진(重鎭)과 사업부 임원들은 재무구조 관리를 심각하게 고민할 동기가 거의 없다. 조직의 보상 체계가 손익계산서 중심인 경우가 빈번하기에 영업 판단에서 중요한 부문이 결여될 수 있다. 리스크•자본 조정의 결과 등을 중점적으로 검토해야 할 동기가 없기 때문에 사업부 관리자들은 자금 집행에 신경을 쓰는 시늉만 하거나, “블랙 박스” 모델이 어떤 의의가 있는지 제대로 파악하지도 못한채 그 산출 수치에만 의존하게 된다.
주요 은행들은 앞으로의 험난한 여정을 헤쳐가기 위해 관리자금을 비롯한 조직 전체에 걸쳐 재무구조 관리 역량을 강화하는 중이다. 이들은 기술적 지름길이 없다는 걸 알고 있다. 믿음직스럽고 유능한 전문기술 인력은 필요조건이되 충분조건은 아니다. 만약, 이사회, 임원, 사업 책임자가 리스크•자본 조정 수치를 의식하지 못한채 의사 결정을 내린다면, 아무리 좋은 기술이라도 소용이 없다. 재무구조를 토대로 한 효과적인 관리를 위해서는 리스크와 자본을 중심으로 은행의 전략, 경영진의 목표, 조직 지배구조, 일상적인 조직 운영과 모니터링 틀이 구축되어야 한다.
베인이 실시한 인터뷰에서 은행 중견 임원들은 최적의 “통합적 사업관점”을 도출하는 데 고충을 토로했다. 이들 대다수는 은행의 포트폴리오와 사업전략을 수립하는 중요한 출발점으로 이사회가 조직전반의 리스크 성향을 정의하는 데 시간과 관심을 투자해야 한다고 말하였다. 일부는 은행의 전략 사이클을 리스크, 자본, 유동성 위주로 재편하기 위해 관리자의 역할을 재정의하고, 절차, 방침, 한계를 정의하는 중이라고 밝혔다. 이들은 은행의 주요 예산, 관리 기능의 중추가 되는 조직구조, 리스크 모델링과 측정, 정보 기술, 법규준수 능력을 강화하기 위한 조치를 취하고 있다고 덧붙였다.
업계 임원들의 말을 종합해보면, 의사 결정이 재무구조에 미치는 여파를 좀 더 의식해 은행을 운영해야 한다는 게 중론이다. 이는 그림 1과 같은 탑다운(top-down) 방식의 리스크•자본 조정 의사 결정 시스템의 결합조직과 그 근간인 공통 관리원칙에서 잘 드러난다. 이 접근법에 따르면 은행 전체의 전략은 구체적인 목표와 사업 단계에서 리스크•자본•유동성 관리 지배체계와 절차에 반영되고, 운영 관리자들의 일상적인 결정과 연계된다.
이 같은 새로운 동향은 은행이 전략적 지향점을 단기 ROE 극대화에서 지속가능한 기업 가치 증대로 옮겼음을 말한다. 이는 환영할만한 변화다. 이러한 변화는 특히 금융 위기 때 드러났던 두 가지 취약점에 대처할 수 있는 장점이 있다. 첫째, 발생 가능성은 희박하지만 엄청난 파괴력을 가진 “블랙 스완(예상치 못한 변수가 강력한 충격을 주는 현상)”을 염두에 두고, 은행이 자신의 사업 포트폴리오를 어떻게 구성해야 하는가에 대한 지침을 줄 수 있다. 둘째, 시장 여건이 악화될 때 위험을 경감시키기 위한 전사적인 대처를 신속하게 취할 수 있는 지속적인 관리 리듬을 조직 전체에 불어넣을 수 있다는 점이다.
모든 은행은 최고 경영진부터 일선 직원에 이르기까지 재무구조에 대한 책임감을 부여하는 데 다시 초점을 둘 필요가 있다. 그러나 그림 2에서 보듯 은행 마다 사업 모델이 다르고 고유한 리스크 프로파일이 있기 때문에 그 방법론에는 차이가 있다. 예를 들어, 리스크-리턴을 최적화하기 위해 공격적인 전략을 취하는 투자은행은 수익 변동성이 높을 것이다. 이 은행은 시장 리스크의 변화를 감지해서 상품군에 따라 자본과 유동성을 재편성할 수 있는 정교한 조기경보 시스템이 필요하다. 투자은행과는 정반대의 리스크-리턴 프로파일을 가진 여•수신 중심의 리테일 은행이라면 재무구조 관리에 보다 보수적이고, 리스크에 민감한 접근법을 취할 것이다. 이 은행은 일년에 한 두 차례 정도만 자본배분 검토가 필요할 것이다. 유니버설 은행은 투자은행과 지방 리테일 은행의 중간 지점에 위치한다. 유니버설 은행은 다양한 사업부마다 고유의 니즈를 수용하는 한편, 그룹내 일관성과 통일성을 유지하도록 리스크를 관리해야 한다.
베인이 평가한 거의 모든 은행들은 사업모델의 종류나 이머징 시장이나 선진시장 등 시장의 성숙도와 같은 영업환경과 무관하게 적용할 수 있으면서, 시장 변동성을 견뎌내고 급변하는 시장환경에 적응할 수 있는 리스크와 자본 관리 역량 강화 방법을 재고하고 있다. 이들 은행 중 어느 한 곳도 그 방법을 찾았다는 확신은 없어 보였다. 은행들은 최적의 대책을 찾기 위해 애쓰는 과정에서, 세계금융위기와 엄격해진 규제환경으로 인해 더 첨예하게 드러난 네 가지 근본적인 딜레마에 대응하느라 부심하고 있다고 말한다. 주요 은행들이 이 딜레마를 어떻게 해결하기 시작했는지 점검해보자.
1. “적정한” 자본 수준의 정의
은행은 전략, 리스크 성향, 사업 모델에 따라 재무구조를 관리해야 한다. 자본 보유수준을 결정한다는 것은 주주, 채권자, 규제 당국자, 정계에 중요한 신호를 보내는 것과 같다. 또한, 은행은 어려운 상충관계를 저울질해야 한다. 자본 보유 확대는 재무 안정성, 건전성에 대한 은행의 의지를 보여주지만 수익률을 높이기는 힘들다. 반대로 수익률 개선을 위해 좀 더 공격적인 접근법을 취할 경우 완충자본의 약화를 감수하겠다는 것을 의미한다.
물론, 은행 경영진은 자본 확충의 필요성을 인식하고 있다. 앞으로 몇 년간 이어질 논쟁의 핵심은 “얼마나 더 확대해야 하는 가”이다.
오늘날 이사회에서는 은행의 리스크 성향, 영업 목표와 일관된 자본 규모를 결정하기 위해 금융 위기 이전보다 좀 더 신중한 논의가 벌어지고 있다. 은행 경영진은 세 가지 유형의 요구 자본을 두고 저울질을 하고 있다. 이 세 가지는 은행이 건전성, 안정성을 지키면서 자유롭게 영업을 영위할 수 있는 수준을 각각 보여준다. 첫째, ‘규제자본Regulatory capital 은 감독당국이 요구하는 최저 자기자본규모를 말한다. 둘째, ‘경제적 자본 Economic capital)’은 많은 은행들이 정교한 자체 모델을 통해 부담하는 리스크를 커버 Target capital—할 수 있는 자본의 양을 결정하기 위해 사용해 온, 리스크에 기반한 전통적인 지표이다. 마지막으로, ‘목표 자본(Target capital)’은 은행이 시장 충격을 견디는 능력과 장기간에 걸쳐 배당금을 지급할 수 있는 유연성에 대한 시장, 규제 당국, 정계의 신뢰를 얻기 위해 보유하기로 결정한 리스크 조정 자본의 양이다.
주요 은행들은 그룹 전략, 리스크 성향, 자체 리스크-리턴 모델 분석 결과, 시나리오별 은행 자본 적정성을 평가하는 스트레스 테스트(stress test) 등 내부 요인에 기초하여 목표 자본을 설정한다. 또한, 이들은 규제 당국과 신용평가사의 요건, 투자가와 고객의 기대, 경쟁사 대비 지위 등 외부 요인들을 점검한다. (그림 3). 이렇듯, 많은 은행들이 여러 요건을 복합적으로 고려하여 목표 자본뿐 아니라 실제 자본 수준을 높이게 되었다. 지난 3년간, 상위 20위 유럽 은행들은 기본자본(Tier-1) 비율을 2011년 중순까지 5%p 이상 올렸다.
일단 은행이 목표 자본 수준을 결정했다면, 판단 근거를 모든 이해관계자에게 명확하게 전달해야 한다. 내부적으로, 은행은 목표 자본 전부를 사업부에 배분할지, 일부는 유보할지 여부를 결정해야 한다. 사업부 책임자들은 배분 받은 자본량이 사업 리스크를 어떻게 반영하는지, 규제 자본 또는 이전에 분배된 경제 자본량에 비해 확대된 이유가 무엇인지를 이해해야 한다. 주주, 채권자, 규제 당국은 은행의 목표 자본 수준을 평가하고, 목표 자본과 최저 자본을 비교하고, 재무구조상 현재 자본 규모를 파악할 수 있어야 한다. 자본 비교를 통해 투자자들은 각 은행의 수익 변동성, 리스크 성향 등이 반영된 리스크 프로파일을 가늠할 수 있다.
목표자본 규모의 결정은 최종적으로 개별 은행의 판단에 달려있다. 은행은 주주, 채권자, 정계, 규제 당국의 새로운 기대에 부응함과 동시에 자본을 배분한 사업부가 시장 경쟁력을 잃지 않도록 해야 한다.
2. 의사결정을 위한 최고의 계량적 지표 선택
은행은 성과평가 기준으로 비탄력적이고, 획일적이지만 이해가 쉬운 ROE를 선택하곤 한다. 그러나 ROE가 기본 수익성 평가 기준으로 적합한지에 대한 의구심은 최근 몇 년간 커져왔다. ROE는 단일 기간에 대한 측정치이므로 사업 사이클의 기복을 반영한 수익을 측정하는 지표로는 신뢰성이 떨어진다. 규제자본과 경제자본의 차이점을 고려해야 하는 많은 은행들은 어떤 지표가 의사 결정에 최적 고려 사항이 될지를 고민하고 있다.
주요 은행들은 경쟁적 도전이 재무구조에 미치는 영향을 전방위에서 파악할 수 있는 일련의 지표를 채택하고 있다. 베인이 실시한 은행 임원 인터뷰에 따르면, 일부 은행은 금융위기의 여파와 바젤 III 체제하에서 자본확충 부담이 대폭 늘면서 자본 예산과 배분 결정에서 경제적 자본을 지침으로 삼는 것을 지양하게 되었다. 대신, 이들 은행은 더 단순한 지표인 위험가중자산(risk-weighted assets, RWA)으로 돌아섰다. 그러나 경제적 자본(Economic capital)은 고객군, 금융상품, 계정처럼 세부적인 수준에서 금융상품 계획과 가격 책정에 어느 정도의 자본이 필요한지를 가장 잘 파악할 수 있는 지표이기 때문에 대부분의 은행에서는 필수불가결한 도구이다. 운용책임자는 경제적 자본을 통해 위험조정 자본이익률(RAROC)을 비교해 투자안을 선별하고, 신사업 성장 도모를 위한 대안을 모색하고, 기존 사업 폐지 시점을 판단할 수 있다. 경제적 자본은 운용책임자들이 저울질하는 투자 기회가 주주의 최저요구수익률 대비 높은지 또는 낮은지를 보여준다.
은행은 은행의 성격과 리스크-리턴 목표에 따라 니즈에 가장 부합하는 자본지표를 선택할 수 있다. 일례로, 한 유럽계 은행은 자본 배분을 최적화하기 위해 그 동안 지침으로 삼아왔던 RWA(위험가중자산)에서 경제적 자본으로 전환할 계획이다. 반대로, 아시아계 은행 중 한 곳은 각 사업부에 배분된 자본의 총계가 그룹 전체의 자본과 일치하도록 목표 자본의 정의에 맞게 기존의 경제적 자본 모델을 재정비하고 있다. 또한 모 글로벌 투자은행은 성과평가와 관리기준으로 경제적 자본 대신 규제적 RWA를 채택하였다. 이 투자은행의 경우 트레이딩 사업 규모가 크기 때문에 레버리지 축소를 위해서는 구속적 제약 요건인 RWA가 더 적합하다고 판단한 것이다.
베인의 인터뷰에 따르면, 다수 은행이 경제적 자본, 규제적 자본을 사업 전반에 걸쳐 조직적으로 채택하고 있다. 이들은 경제적 자본은 금융상품과 고객군에 더 많은 관심을 기울이고 규제자본(실질적 제약 요건)을 어떻게 배분하는지 판단하는 근거가 된다고 밝혔다.
금융위기 이전 업계에 만연했던 단기적 사고 방식에 대한 해법으로, 은행은 자본 측정, 배분, 계획 과정에서 스트레스 테스트를 도입하고 있다. 대부분의 은행에서는 스트레스 테스트가 일상적인 사업과는 별개의 행사처럼 진행된다. 하지만 시장 위험 익스포저가 큰 투자은행이나 유니버설 은행을 비롯한 다수 은행은 자본 배분시에 스트레스 테스트를 주요 지침으로 삼고 있다. 일례로, 이들 은행은 각 사업부에 스트레스 테스트를 의례적인 사후대책이 아닌, 자본배분 결정의 투입 요인으로 반영해 전망치를 제시할 것을 요구하고 있다.
은행은 진정한 장기 가치 창출을 담보하기 위해 종합적인 지표를 사용해 리스크를 판단하고, 자본을 배분해야 한다. 전략적 결정은 연간 ROE 보다 더 장기간에 기초한 지표를 바탕으로 해야 하고, 각 사업부의 위기 상황시 수익 변동성을 명확하게 감안해야 한다.
3. 리스크 기반 의사결정을 통한 차별화
리스크를 은행의 의사결정 과정의 핵심에 둘 경우, 더 나은 결정을 할 수 있다. 그러나 경쟁사가 같은 접근법을 취하지 않는다면, 은행은 실제 영업상 압박에 직면해 시장 점유율 잠식과 수익 손실을 겪을 수도 있다.
은행은 시장 점유율, 수익 증대, 외형 성장에 고착된 사고 방식에서 벗어나야 한다. 새로운 환경에서 성장 목표는 보다 신중하게 정의되며 지속가능한 경쟁력의 확보, 경쟁 시장에서 경제적 이익 점유율의 신장에 초점을 둔다. 시장 선두 주자들은 이 목표를 달성하기 위해 각종 지표, 도구, 의사결정 기준을 조직 전반에 통합시키는 데 주력한다.
다수 은행들, 특히 외형성장과 시장 점유율 확대를 추구하느라 기본 정보와 툴을 등한시했던 은행들은 이러한 관리원칙을 되새길 필요가 있음을 깨닫고 있다. 한 글로벌 투자은행의 임원은 “우리 은행은 업계 최고의 자본모델과 도구를 갖추고 있었다. 하지만 이전 CEO하에서 모든 사람들의 관심사는 은행 업계순위였다. 아무도 경제적 자본에 주의를 기울이지 않았다. 그러다 신임 CEO가 부임하자 갑자기 위험조정 자본 수익률이 화젯거리가 되었고, 지표가 바뀌자, 동기부여도 달라졌다.”고 말했다.
의사결정자가 리스크-자본 조정 시각을 맹목적으로 신봉할 필요는 없지만, 임원진은 중요한 결정을 내릴 때 이 시각을 놓쳐서는 안 된다. 리스크 조정 지표를 제대로 갖추었다 해도, 은행 임원들은 재무구조가 어떻게 사용되고 있는지 반문하고, 경쟁 시장에서 어떤 대안이 있는지 판단하기 위해서는 자신의 판단력을 발휘하고, 경험을 되새겨 봐야 한다.
주요 은행들은 급변하는 시장 여건에서 사업부, 부문, 금융 상품, 심지어 거래건별로 리스크-리턴을 절충할 수 있는 역량을 키웠다. 이는 그들의 가장 중요한 장기 성공 비결일 것이다. 이들 은행은 사업부 책임자에게 각자 사업부별로 손익, 대차 대조표에 책임을 지우되, 길을 잃지 않도록 든든한 울타리를 쳐준다. 이들 은행은 사업부 책임자에게 많은 경영정보, 의사 결정 지원 시스템을 제공해 사업부별 재무구조에 미치는 역동적인 시장환경 영향을 실시간으로 파악할 수 있게 한다.
더욱 고도화된 리스크 자본 지표를 선택하면 리스크 조정 상대 수익에 대한 시각을 넓히고 경쟁자들의 시장 행태에 따라 기회와 위기를 동시에 맞게 된다. 단기 경제성이 없는 경쟁에 뛰어들 것인가 여부를 결정하기 위해 경영진은 사실에 근거해 시장, 고객군, 틈새 상품, 전문 영역에서 적정 리스크•자본 조정 수익성을 기록할 수 있을지를 판단하여야 한다.
시장 경쟁력을 유지하기 위해 리스크 대비 수익성 하락을 용인할지 여부는 전략적 판단에 달려있다. 은행 경영진은 의사 결정에 따른 잠재적 여파를 충분히 인지해야 한다. 시장 변화 속에서 관리원칙과 투명성을 유지하는 것은 어렵지만 중요하다.
4. 자본관리 역량의 최적화
은행은 당국, 주주, 시장 애널리스트로부터 리스크를 반영한 의사결정 체계와 조직 문화를 도입하라는 압력을 받고 있다. 그러나 이 문제와 더불어 자원, 시간, 에너지의 투입을 요구하는 다른 중요한 현안도 있다.
비용절감 부담이 커짐에 따라 은행은 사업부 책임자를 위한 재무구조 관리 트레이닝, 리스크 위주의 의사결정 인프라 구축 등의 지출 등을 예산 삭감 대상으로 삼기 쉽다. 그러나 이는 근시안적 조치다.
베인이 조사한 대부분의 은행들은 기술적 리스크 관리 역량을 강화하기 위해 투자를 계속하고 있다. 이러한 은행은 경제적 자본 모델을 수정해 경영정보 시스템을 통합함으로써 모델 산출물이 실제 니즈에 더욱 신속하게 부합할 수 있도록 하였다. 또한 다수는 리스크 성향과 전략 연계를 강화하고, 리스크 성향이 각 사업부에 공유될 수 있도록 투자를 하고 있다.
기술적 자원을 위한 투자는 물론 필요하지만 이것만으로는 충분하지 않다. 은행은 리스크, 자본, 유동성 관리원칙에 대한 의식을 사업 근간에 뿌리내리게 해야 한다. 리스크, 자본이 의사 결정의 어느 단계에서든 두각을 드러내지 못한다면 기술적 역량 강화에 초점을 둔 은행은 과거의 실수를 반복하는 우를 범하는 셈이며 또 다른 위기의 씨앗을 뿌리는 것과 다름이 없다.
베인의 인터뷰에 응한 임원들은 조직문화와 구성원이 은행의 성공에 얼마나 중요한가에 공감을 보였다. 그러나 이중 전향적인 마인드를 가진 일부 사업부 책임자들만이 재무구조와 영업 목표, 영업 활동과의 상관관계를 이해하는 데 기여했다. 해당 은행들은 커뮤니케이션과 사내 트레이닝, 의사 결정의 효율성 증대를 통해 기본 역량을 강화하는 중이다. 한 중견 임원은 인터뷰에서 “기업금융 관리팀은 자본을 기획과정의 산출물이 아니라, 투입 요인으로 고려해야 한다”고 밝혔다.
은행은 사업부 책임자들이 리스크와 자본을 반영한 의사 결정을 할 수 있도록 이에 대한 이해, 역량, 조직 문화를 함양하는 투자를 우선시 해야 한다.
어떻게 자본을 관리할 것인가?
리스크와 자본에 관한 새로운 시각을 수용하고 관리법을 도입하는 은행에게 조직 문화와 행태는 분명 큰 고비가 된다. 일부 은행의 경우 이는 지난 10년간 시장의 열기에 휩싸여 잊어 버렸던 관리원칙을 재발견하는 것이다. 어떤 은행에게는 새로운 출발점에서 배워야 함을 의미한다. 자본 관리라는 난관을 어떻게 해결하는가는 각 은행의 구체적인 사업 모델, 전략적 목표, 고유의 출발점에 달려있다. 새로운 관리원칙이 수립되었다면, 이를 어떻게 유지하는가 또한 중요하다. 새로운 리스크, 자본 접근법을 은행의 목표에 맞게 조율하기에 앞서, 경영진은 다음 세가지 질문을 던져야 한다.
첫째, 우리에게 “적절한” 리스크, 자본 관리 모델은 무엇인가? 이에 대한 답을 하기 위해서는 은행이 현재 사업 모델의 특징을 규명하고, 지향점을 명시하고, 문제점을 파악하고, 목표를 달성하기 위해 무엇이 필요한지를 판단해야 한다.
둘째, 현재 리스크, 자본, 유동성 관리 모델과 역량은 얼마나 효율적이고 경쟁력이 있는가? 이 질문에 답하기 위해서는 은행 경영진이 리스크, 자본 목표가 분명하게 정의되고 이해가 되었는지 평가하고, 리스크, 자본, 유동성이 의사 결정 과정에서 일관되게 존재하는지를 판단해야 한다.
셋째, 외부 환경과 은행의 출발점을 고려해 어떤 변화를 우선적으로, 어떤 순서로 추구할 것인가? 우선, 은행은 사안의 중요성과 긴박함을 구분해 변화의 필요성을 평가하고, 지도부를 결집하고, 행동을 수정하고, 역량을 강화할 수 있는 은행의 능력을 고려해야 한다.
마이크 박스터(Mike Baxter)는 베인 앤 컴퍼니 뉴욕 사무소 파트너, 토마스 올슨(Thomas Olsen)은 상파울로 사무소 파트너, 마크 주다(Mark Judah)는 시드니 사무소 이사로 근무 중이다. 글의 감수를 맡은 조영서 파트너는 서울 사무소에서 금융 부문을 총괄하고 있다.
성공적인 자본관리 프레임워크 이행을 위한 일곱 가지 교훈
은행들은 자본 관리 접근법을 쇄신하고자 한다. 이를 효과적으로 이행하기 위해서는 잘 알려져 있지만 저평가된 교훈에 집중할 필요가 있다.
- 위에서부터 변화를 주도하라. 은행 임원들은 변화를 책임지고 주도하려는 중견 관리자들의 노력 부족을 실패의 원인으로 꼽는다.
- 사업부와 함께 시작하라. 상아탑식 해법은 현실성이 없을 뿐 아니라 일선에서 외면당하기 마련이다.
- 리스크, 자본, 유동성 관리를 일관된 프레임워크에 포함시켜라 영업 담당자들은 이를 구속이나 족쇄처럼 여기는 경우가 빈번하다.
- 리스크 조정 지표 준수 여부와 임원급의 보상을 연계하라. 리스크 조정 지표 준수 여부와 임원급의 보상을 연계하라.
- 리스크, 자본, 유동성을 핵심 관리 과정에 포함시켜라. 리스크, 자본, 유동성 관리에 대한 은행의 접근법은 전략 관리, 기획 관리, 성과 관리와 밀접하게 연계되어야 한다.
- 기술적 정확성과 관리적 명확성 사이에 적절한 균형점을 찾아라. 은행이 정확하게 리스크를 계산하기 위해 복잡한 모델에 지나치게 의존하면 일선 담당자가 영업활동에서 리스크 중심의 사고를 할 수 있도록 명확한 지침을 주고자 하는 원래의 취지를 벗어나게 된다.
- 소통하고, 또 소통하라. 끊임없는 소통과 직원 트레이닝은 필수다.