[매경이코노미=장경준 베인앤드컴퍼니 파트너] 영국 글래스고에서 제26차 유엔기후변화협약 당사국총회(COP26)가 열렸다. 코로나19에 따른 경제 활동 위축에도 불구하고 지난해 전 세계 대기 중 온실가스 농도가 사상 최고치를 기록했다는 발표가 있었다. 이제 공은 기업에 넘겨졌다. 실제 많은 기업 CEO는 “COP26 이후 기업은 어떻게 행동해야 하느냐”고 묻고는 한다. 베인이 제시하는 탄소 전략은 4가지다. 첫째, 탄소 배출 감소를 기업 전략의 주요 축으로 삼아야 한다. 각국이 탄소 배출을 줄이고자 강력한 규제안을 내고 있음에도 불구하고, 적지 않은 기업이 지속 가능성 이슈를 후순위로 밀어둔다. 기업은 탄소 전략을 방어(위험 완화)와 공격(새로운 기회)의 관점에서 분석해야 한다. 탄소 전환 시대에 맞춘 제품은 무엇인지, 어느 시장에서 영역을 넓혀야 하는지 파악할 필요가 있다.

예를 들어 영국 대형 슈퍼마켓 체인인 세인즈버리스(Sainsbury`s)는 2030년까지 Scope3(전 공급망에서의 배출) 배출량을 30% 줄이기로 했다. 2040년까지 Scope1(사업장 직접 배출)과 2(사업장 사용 전기를 만들기 위해 배출하는 간접 배출)의 배출량을 순 제로로 만들기로 했다. 이를 위해 에너지 절약형 리튬 이온 트럭을 도입하고, 개방형 냉장 디스플레이에도 에너지 절약 기술을 사용한다. 기업이 탄소 전환이라는 메가 트렌드를 전략으로 활용한 사례라고 하겠다.

둘째, 탄소 배출 ‘순 제로’의 가성비를 톡톡히 누려라. 엄격한 탄소 전환은 결과적으로 비용 절감 등 효율성 향상으로 연결돼야 한다. 예를 들어 보쉬는 지난해부터 Scope1과 2 배출량에서 탄소중립을 유지해왔다. 2007년 탈탄소화 길을 걷기 시작한 이후 에너지 효율을 높이기 위한 기술에 매진했고, 지속 가능성 투자는 결국 수익화로 이어졌다. 마가린을 생산하는 식품 기업 업필드(Upfield)는 탄소 라벨링 제도를 도입해 소비자가 데이터를 토대로 식품을 고를 수 있도록 도와줬고 식물성 식품 선두 주자로 자리매김할 수 있었다.

셋째, 탄소 전환 정책이 비즈니스 곳곳에 녹아들어야 한다. 비즈니스에 탄소 전환 과제를 포함하지 않으면 탄소 배출 감소라는 최종 목표를 이뤄낼 수 없다. 이를 위해서는 조직원에게 지속 가능성 관련 인센티브를 제공해야 한다. 글로벌 낙농 기업 다농이 고위경영진의 성과급 20%를 사회·환경 목표와 연계하는 게 한 사례다. 아울러 지속 가능성 선도 기업은 탄소 배출 관련 비용을 철저하게 추적하는 시스템을 갖추고 있다는 점을 기억하자. 넷째, ‘모래시계 효과’를 피해야 한다. 지속 가능성 프로젝트는 다른 혁신보다 성공률이 낮다. 모든 혁신 노력이 12% 정도의 성공률을 보였을 때, 지속 가능성 노력은 7%만 모든 목표를 달성할 수 있었다. 그 이유는 모래시계 효과 때문이다. 쉽게 말해 조직의 최상단과 말단은 지속 가능성에 관심을 갖는데 중간관리자가 역할을 못하는 현상이다. 최고경영진은 탄소 전환 전략에 높은 가중치를 둔다. 신입사원은 지속 가능성을 중시하는 기업을 선택한다. 조직의 양 극단은 지속 가능성에 대한 이해도가 높다고 하겠다. 하지만 이를 연결해줄 중간관리자가 지속 가능성에 대한 이해나 역량이 떨어지면 성과를 낼 수가 없다.

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