미국 노드스트롬백화점 최고의 영업 사원은 매달 일반 사원의 8배에 달하는 매출을 올린다. 존 로버츠 미 연방법원 대법원장은 변호사 시절 연방대법원까지 올라간 39건의 사건 가운데 25건에서 승소했다. 미국 변호사들의 평균 연방대법원 승소 건 수와 비교하면 6배 많은 것이다. 미국 클리블랜드 병원에 있는 장기 이식 전문 외과의사의 환자 생존율은 일반 외과의사보다 6배 이상 높다. 미국 라스베이거스 시저스팰리스호텔 최고의 블랙잭 딜러는 일반 딜러들보다 다섯 배는 길게 게임을 진행할 수 있다.

애플 창업자 스티브 잡스는 “재능이 뛰어난 ‘A급 인재’는 일반인보다 50~100배의 성과를 낸다”고 말하곤 했다.

한국의 많은 경영자가 뛰어난 인재의 중요성을 강조하지만 실상을 살펴보면 그 중요성을 제대로 알지 못하고 있다.

'조직의 사기를 관리해야 한다’ 혹은 ‘회사의 모든 조직이 좋은 성과를 내야 한다’면서 A급 인재를 여러 부서에 고르게 배치하고, 일반 직원과 비슷하게 대우하는 경우가 많다. 하지만 최고의 인재는 일반적인 구성원과 다른 방식으로 교육하고 배치해야 한다.

조직 운영 전문가 마이클 맨킨스•에릭 가턴 베인앤드컴퍼니 파트너는 최근 출간한 ‘시간, 재능, 에너지(Time, Talent & Energy)’에서 “세계적인 ‘아웃라이어(outlier•일반인을 넘어서는 뛰어난 성과를 거둔 사람들)’로 불리는 기업들은 A급 인재에 일반적인 인재와 다른 방식의 인사 체계를 적용하고, 회사의 성과에 가장 큰 영향을 미치는 핵심 업무에 집중적으로 배치해 최고의 성과를 끌어낸다"고 주장했다.

1. A급 인재와‘동반자’관계 맺어라 :인재 채용 SNS ‘링크드인’

비즈니스 전문 소셜네트워킹 서비스 기업 링크드인(LinkedIn)에는 ‘투어 오브 듀티(tour of duty)’라는 독특한 인사 제도가 있다. A급 인재를 채용할 때는 맡을 업무를 미리 정해 2~4년 단위로 계약을 맺고, 성과를 내면 그 직원이 원하는 최고의 경력을 쌓을 수 있게 도와주는 것이다. 계약 기간이 끝나면 금전적인 보상을 받고 회사를 떠나도 된다. 회사에 남을 경우에는 다시 한 번 2~4년 단위 계약을 맺는데, 이때는 직원의 경력에 도움이 될 만한 핵심 업무를 맡긴다. 리드 호프먼 링크드인 창업자는 저서 ‘동맹(The Alliance)’에서 “처음 채용할 때부터 ‘좋은 성과를 내면 충분히 보상하겠다’는 식의 모호한 접근 대신 ‘개인의 브랜드 가치를 높여주겠다’고 명확한 조건을 제시하는 전략이 뛰어난 인재를 채용할 때 큰 도움이 됐다”고 밝혔다. 무엇보다 중요한 것은 고용주와 근로자가 종속 관계가 아닌 함께 일하는 관계라는 점을 분명히 밝히는 것이다.

링크드인은 채용한 인재가 회사 생활 속에서 충분히 성장할 수 있게 돕는 프로그램도 다양하게 운영한다. 우선 A급 인재들이 근무시간의 일정 부분을 외부 네트워크 구축에 할애할 수 있도록 허용한다. 직원 한 사람 한 사람이 구축하는 다양한 네트워크가 모두 회사의 자산이라고 여기기 때문이다. 이런 개방적인 자세는 재능 있는 인재들이 회사로부터 충분히 자율권을 보장받는다고 느끼게 하는 한편 링크드인이 쉼 없이 외부의 아이디어와 의견을 경청할 수 있는 원동력이 된다. 또 직원이 자신의 발전이나 업무 개선을 위해 새 아이디어를 탐색할 수 있게 자유롭게 시간을 쓸 수 있는 ‘인데이(InDay)’제도를 운영하고, 다양한 훈련 프로그램을 통해 직원 자신과 회사, 세상의 변화를 추구한다.

그러면서도 링크드인은 A급 인재를 종신 고용하는 데에 집착하지 않는다. 대신 개개인과의 관계를 끈끈하게 맺어 이 회사를 거쳐 간 인재들의 발전을 돕는다. 이들이 계속해서 성공을 거두고 자랑스럽게 ‘링크드인 출신’이라고 말하는 것이야 말로 회사 최고의 자산이라고 여기기 때문이다. 호프먼 창업자는 “프로젝트가 끝난다고 해서 고용주와 근로자의 인간적 관계까지 끝내버려서는 안 된다는 것이 링크드인의 인재 철학”이라고 했다.

2. A급 인재 모아‘올스타팀’만들어라 :스페이스X•애플의 ‘올스타팀’

미국 해군 특수부대 네이비실(Navy SEAL)은 세계에서 가장 위험하다는 임무를 도맡는 부대다. 케네디 전 대통령이 창설한 이 부대는 군대에서도 최정예 군사로만 구성한 조직이다. 최정예 요원을 한 곳에 몰아서 배치하는 이유는 이들이 뭉칠 때 발휘하는 시너지(동반 상승효과) 때문이다. 네이비실 요원 한 사람의 파괴력은 일반 병사의 10배 정도로 측정되는데, 이 열 명으로 구성된 팀은 일반 병사 10명으로 구성된 팀의 100배가 아닌 150배, 200배의 파괴력을 발휘한다고 한다.

기업도 마찬가지다. 최고의 인재만으로 구성된 팀이 혁신 제품 개발 등의 중대 업무에 집중하면 엄청난 성과를 낸다. 인류의 우주탐사 ‘특수부대’를 자처하는 민간 우주 항공 업체 스페이스X는 창업자이자 최고경영자인 일론 머스크의 면접을 거쳐 최고 실력의 엔지니어만 채용하기로 유명하다. ‘A급 인재’로만 구성된 스페이스X의 엔지니어들은 재사용 가능한 우주 발사체 팰컨9호를 17억달러도 안 되는 비용으로 개발해 발사하는 데 성공했다. 미 항공우주국(NASA)은 2011년 보고서를 통해 “NASA가 다른 하도급 업체와 함께 이런 발사체를 제작했다면 약 40억달러의 예산이 들어갔을 것”이라고 추산했다.

애플과 마이크로소프트(MS)의 운영 체제(OS) 개발 사례도 A급 인재로만 구성한 ‘올스타팀’의 중요성을 잘 보여준다. 애플은 자체 OS 가운데 가장 큰 변화를 이룬 것으로 꼽히는 ‘OS X’ 개발에 단 600명의 엔지니어만 투입해 약 2년 만에 상용화에 성공했다. 반면 MS는 윈도 비스타 개발에 1만명의 엔지니어를 투입했지만 상용화에 5년 이상이 걸렸다. 실제로 베인의 조사로는 각 분야 최고 실적을 거두는 기업의 경우 75%가 회사에 중요한 핵심 프로젝트를 A급 인재로만 구성한 ‘올스타팀’에 맡기고 있다. 반면 최고 실적을 못 내는 일반 기업은 10%만이 핵심 업무를 올스타팀에 맡긴다.

3. '올스타팀' 이끌 탁월한 리더를 찾아라

출중한 인재로만 채운 ‘올스타팀’을 제대로 이끌기 위해서는 몇 가지 요령이 필요하다.

첫째, 모든 팀원이 공통의 목표에 집중할 수 있게 이끄는 탁월한 리더를 선정해야 한다. 최고의 연주자들로 구성한 오케스트라에서 최고의 연주를 이끌어내는 것은 지휘자의 몫이다. 조직 차원에서는 좋은 리더십을 발휘할 인재를 찾는 데에 시간과 비용을 아끼지 말아야 한다. 만약 대기업에서 ‘A급 인재’는 많은데 ‘A급 리더’가 9명뿐이라면 핵심 임무를 맡을 올스타팀을 9개로 꾸리면 된다.

둘째, 개인 경쟁을 자극하는 대신 팀 전체의 사기를 높일 수 있는 높은 목표나 인센티브를 내걸어라. 개인 간 경쟁을 자극하는 순위 매기기보다는 팀 차원에서 함께 완수할 때 높은 성취감을 얻는 목표나 인센티브를 제시할 때 결속력이 좋아진다.

셋째, 남보다 한발 더 뛰는 열정적인 사람들을 팀에 합류시켜라. 목표를 이루기 위해 자신의 시간과 열정을 아끼지 않는 사람들은 다른 팀원 모두에게 쉼 없이 목표를 일깨우며 함께 일할 수 있는 원동력을 불어넣는다.

넷째, 올스타팀은 맡은 핵심 업무에만 열중하게 하라. 올스타팀의 구성원들이 각자 맡은 일에만 집중해 최고의 잠재력을 발휘할 수 있도록 행정적인 업무를 처리할 수 있는 지원 조직을 완벽하게 갖춰야 한다.