매일경제
[매일경제=최근도 기자] "구성원이 즐기지 못하는 애자일(agile)은, 애자일이 아니다. 임원진부터 애자일해져라."
최근 떠오르는 '네카라쿠배'라는 용어는 네이버, 카카오, 라인, 쿠팡, 배달의민족 등 정보기술(IT) 기업들을 일컫는 말이다. 취업시장에선 이들 IT 기업이 전통 대기업들보다 인기를 끈 지 오래다. 임금이나 복지와 같은 부분도 부족함이 없는 데다 사내 분위기가 기존 기업들에 비해 혁신적이기 때문이다. 이들보다 규모가 작은 스타트업도 만만치 않다. 스타트업의 장점은 무엇보다 개개인이 민첩하게 움직일 수 있다는 점이다. 이는 혁신(상품·서비스)으로 이어져 빠른 성장을 돕는다. 직원들도 열성을 갖고 일한다. 회사의 성장을 위해 온 힘을 다한다. 기존 대기업들은 이러한 민첩한 조직체계가 부러울 수밖에 없다. 애자일 전략이 떠오른 이유다. 최근 책 '애자일 전략'을 펴낸 글로벌 컨설팅 회사 베인앤드컴퍼니의 대럴 릭비 파트너는 매일경제 비즈타임스 인터뷰에서 "애자일적 방법론이 전사적인 영업 결과, 임직원 참여도, 리더십, 학제별 업무단, 컨설팅 업체, 일반 기업 등 여러 형태의 전사적 규모에서도 탁월한 효과를 발휘하는 것을 확인했다"고 자신 있게 말한다.
애자일은 '민첩한' '기민한'이라는 의미로, 애자일 조직은 부서 간 경계를 허물고 필요에 맞게 소규모 팀(cell)을 구성해 업무를 수행하는 조직을 의미한다. 이렇게만 보면 내부에 태스크포스(TF)를 구성하면 된다고 생각하기 쉽다. 하지만 의미 없는 TF를 만드는 건 애자일 조직이 아니다. 실무진으로 이루어진 팀이 모든 결정을 할 수 있도록 권한을 부여받아야 한다. 불필요한 보고를 위한 보고서 작성이 없어야 한다. 불필요한 협업이나 최고경영자(CEO) 승인도 없어야 한다.
최종 상품의 소비자는 고객이지 임원진이 아니다. 시제품을 만들고 반응을 보면 된다. 이후 그 반응을 반영해 수정하면 된다. 최종 상품이 나오기까지 시간을 단축하고, 고객 의견이 곳곳에 반영돼 민첩하게 움직인다. 경영진은 무엇을 하느냐고 물어볼 수 있다. 간단하다. 애자일팀의 고민을 해결해주는 것에 집중하면 된다. 결정은 고객의 니즈가 깊숙하게 반영돼 있으니 정확할 수밖에 없다. 이러한 조직이 제대로 작동하도록 도와주면 된다는 얘기다. 애자일 조직에 대한 얘기가 나온 지는 오래지만 막상 어떻게 시작해야 할지, 맞는 길인지 고민하는 경영진이 대부분이다. 릭비 파트너가 선사하는 통찰력을 통해 애자일 전략에 대한 확신을 얻어보자.
―애자일 조직이 필요한 이유는 무엇인가.
▷오늘날 경영 환경은 기본적으로 위기가 내재돼 있다. 하지만 팬데믹, 데이터 유출, 자연재해, 공급 불안, 무역분쟁, 사회 불안, 테러, 금융 충격, 경제위기, 군사 분쟁, 규제 변화 등 발생할 수 있는 위기 중에서는 전통적인 경영 방식으로 해결할 수 없는 것이 많다. 불확실성이 산재한 환경에서 변화를 촉진하기 위해 필요한 것이 바로 애자일이다. 학습, 혁신을 바탕으로 한 성장까지도 모두 애자일에 의해 촉진될 수 있다.
―애자일 조직이 기존 조직에 비해 가지는 장점은.
▷애자일은 구성원의 잠재력을 극대화할 수 있다. '하급 직원은 열정과 가치, 능력이 부족하기 때문에 성공을 위해서는 엄격한 통제가 필요하다'는 전통적 관념으로 기업이 운영된 게 100년이 넘었다. 하지만 구성원 간의 강렬한 경쟁, 또 이를 바탕으로 한 적자생존의 원칙이 횡행하는 기업 환경에서 업무를 해온 구성원이 동기 부여를 받을 가능성은 낮다.
애자일을 활용하면 고객 협업, 실험을 통한 적응, 학습 고도화를 통해 혁신을 제고할 수 있다. 과거 혁신의 성공 확률이 반반이라고 했다면 이를 100%에 가깝게 끌어올려 주는 수단이다. 또한 구성원에게 동기를 부여하는 효과까지 기대할 수 있다. 하지만 애자일의 진정한 의미는 바로 구성원을 보는 시각의 전환이다. 직급에 상관없이 누구나 자율성을 부여받아 자신의 잠재력을 극대화할 수 있는 업무 환경, 즉 개인의 열정이 존중받을 수 있는 업무 환경에서 활약하는 이들이 모여 발휘하는 성과는 단순히 개인기 위주로 모여 일하는 구성원의 성과를 월등히 능가한다.
―애자일이 만능인 것처럼 들린다.
▷애자일은 혁신을 제고함으로써 그와 연관된 문제를 해결해 나가기 위한 솔루션이지 모든 문제를 해결해주는 만병통치약은 절대 아니다. 일상적으로 문제없이 돌아가는 업무에 애자일을 도입할 필요는 없다. 기업의 전략과 배치되는 애자일 팀에서는 애자일 조직의 구성원이 조직보다는 개인을 위하게 되는 문제도 발생할 수 있다. 애자일 친화적인 기업을 만들어야 한다면서 전통적인 경영 철학을 무시할 필요도 없다. 애자일은 공급망 관리, 인사 정책, 고객 서비스 고도화와 같은 보다 본원적인 가치에 적합하다. 식품 의약품 안전, 차별금지, 직장 내 괴롭힘, 회계 기준, 항공 안전, 제조 기준 등과 같은 분야에서 애자일을 도입할 때는 기존의 중앙 집중식 의사결정이 오히려 적합하지는 않은지 고민해봐야 한다.
―위기를 극복한 기업이 있나.
▷수많은 예가 있지만 가장 선호하는 사례인 마이크로소프트(MS)의 예를 들어보겠다. 마이크로소프트는 현 CEO인 사티아 나델라가 취임했던 2014년 당시 회사 사정이 어려웠다. 혁신 기업이 치고 올라오는 통에 점유율은 떨어지고, 기업 내부의 관료주의도 공고해 혁신을 가로막고 있었다. 내부 정치 문제도 심해서 팀워크까지 크게 저하된 상태였다. 구조조정도 소용이 없을 지경에, 애널리스트들은 MS가 분사 없이 그대로 존속할 수 있을지에 대해 의문을 품었다. 이런 상황에서 지난 7년간 나델라 CEO가 조직에 단행한 것이 바로 애자일로의 전환이다. 그는 "MS를 통해 전 세계 모든 기업이 더 많은 것을 달성할 수 있도록 하고자 한다"는 기치 아래 혁신을 방해하는 모든 요소를 없애버렸다. MS 스스로가 먼저 변화한 것이다. 모든 것의 답을 애자일에서 찾았다. 전략적인 변화도 보다 과감하게 가져갔고, 클라우드 컴퓨팅 솔루션인 '애저(Azure)'에 집중하기 시작했으며, 인수·합병도 적극적으로 했다. 또 게임 부문, 오피스 소프트웨어 부문 등 전통적인 사업 부문에는 혁신의 칼을 들었다. 현재 MS의 주가는 당시 대비 700% 가까이 올랐다.
혁신이 손해본적 없지만 구성원이 즐기지 못하면 애자일 혁신도 소용없어
―베인앤드컴퍼니 내부에서 애자일 조직 관련 방대한 데이터베이스를 분석했다. 도출된 결론은 무엇인가.
▷책을 내기까지 애자일이 불러일으킬 수 있는 결과에 대해 많은 연구가 있었다. 베인의 고객사 수백 곳을 포함해 수많은 사례를 들여다봤다. 애자일을 관리하는 수천 개 조직이 제출한 설문서도 꼼꼼히 살펴봤다. 여러 연구의 데이터를 취합한 메타 데이터도 참조했다. 이를 통해 애자일 방법론이 팀 단위와 전사적 단위에서 그 규모에 비례해 모든 결과를 개선한다는 실증적인 데이터를 얻었다. 설혹 그 실행적인 측면에서 미진한 점이 있다 하더라도 일단 애자일을 도입해 손해를 보는 사례는 없었다. 몇 가지 측면을 들어 설명하겠다.
첫째 혁신이 과감할수록 결과도 좋다. 기업 성과에 대해 실망한 부분이 있었거나 어딘가 균형이 맞지 않다고 느꼈거나 아니면 이 기업이 혁신을 해야 할지 자체에 대해서도 불확실한 점이 있다면 무조건 혁신이 답이었다. 참조한 보고서의 90% 이상이 결과적으로 혁신이 개선을 유도했다는 결론이었다. 혁신으로 인해 손해를 본 사례는 단 한 건도 없었다. 혁신에 실패하는 이유는 충분히 혁신하지 않아서다.
둘째, 애자일적 혁신론은 전통적인 혁신론보다 우수하다. 관련 내용을 다루는 보고서 총 19건을 분석했다. 이들 중 4분의 3에서 이 같은 결과를 도출했다. 애자일이 전혀 도움이 되지 않았다는 결과는 11%에 불과했다. 다만 애자일 방법론이 혁신에서 성공할 확률을 높여주는 것이지 혁신을 보장해주는 것은 아니다. 최근에 발표된 보고서인 스탠디시 그룹의 카오스 스터디(Chaos Study) 보고서도 이러한 결론을 내린다. 이 보고서는 1994년부터 정보기술(IT) 프로젝트 5만여 건에서 행해진 애자일 혁신론과 전통적 혁신론을 비교·분석했다. 결론적으로 애자일 방법론을 통해 혁신에 성공할 확률이 기존 대비 60% 높았다.
셋째, 애자일적 혁신이 비단 IT 부문에만 국한된 장점은 아니다. 애자일은 IT 분야의 전유물이 아니다. 시작도 발전도 비(非)IT 부문이 주도해서 이루어졌다. 우리가 연구한 보고서 중 13~14%가 애자일이 다양한 산업에서 효과적으로 작용한다는 점을 보여줬다.
넷째, 전사적인 애자일 도입은 항상 개선을 이뤄냈다. 애자일적 방법론이 영업 결과, 임직원 참여도, 리더십, 학제별 업무단, 컨설팅 업체, 일반 기업 등 여러 형태의 전사적 규모에서도 탁월한 효과를 발휘하는 것을 확인했다. 고위 경영진 입장에서 의도한 목적과 설정한 목표를 달성하는 데 있어 애자일이 올바른 방향이 된다는 것은 분명하다.
―애자일 기업을 목표로 하려면 어떻게 해야 하나. 책에서는 애자일 팀, 애자일 확대, 애자일 기업 3단계를 들었다. 먼저 애자일 팀부터 설명해달라.
▷애자일 기업을 목표로 한다면 먼저 팀 단위 애자일을 확보해야 한다. 이 단계에서는 혁신적인 업무 태도를 갖는 팀을 구성하고 애자일의 가치와 철학, 업무 관행을 보다 공고히 해야 한다. 장래에 다가올 발전의 기회를 식별하며 변화를 가로막는 모든 장애물을 제거해야 한다. 애자일 팀은 소그룹 단위로 구성되고 다기능을 수행하며 고객에게 전달되는 제품이나 서비스의 혁신과 개선에 관한 업무를 전담하는 업무단 정도는 따로 만들어져야 한다. 애자일화에 필요한 업무 공정과 기술을 사전에 갖추어 놓는 것 또한 중요하다.
이렇게 구성된 각각의 애자일 팀은 담당 업무를 통해 고객 가치를 전달하는 데 전적인 책임을 진다. 팀원 개개인은 업무 처리 속도와 효율 그리고 업무 처리 과정에서 구성원이 만족감을 얻도록 코치로서 역할을 수행해야 한다. 큰 문제를 잘게 쪼개어 짧은 주기(1개월 이내)로 솔루션을 도출하는 것 역시 팀원들 몫이다. 스케일이 큰 회의 형태가 아니라 매일같이 가볍게 하는 미팅을 통해 진척도와 어려움을 공유하는 것도 중요하다. 상호 간에 충돌되는 의견은 끝이 보이지 않는 논쟁이나 이의 제기가 아닌 실험과 피드백을 통해 해결돼야 한다.
시제품을 예로 들어 보자. 물론 전체 기능을 넣고 테스트해볼 수도 있지만 고객이 체험해볼 수 있는 일부 기능만 탑재한 시제품을 짧은 시간 동안 제공해 고객 반응이 좋다면 시제품을 그대로 출시할 수도 있다. 기능이 부족하다는 견해가 있다면 이 다음에는 어떻게 할 것인가, 우선순위를 어떻게 정해야 할 것인가에 대해 팀원 간에 적극적인 논의를 거치면 된다.
―다음은 애자일 확대와 애자일 기업이다.
▷애자일 팀이 의도한 대로 기능을 하는 것을 확인했다면 기업의 리더는 같은 팀을 수십·수백 개 만들고 싶을 것이다. 해당 부문뿐만 아니라 다른 부문도 똑같이 역할을 할 수 있는지, 이처럼 작은 단위에서 애자일 역량을 확장하는 것이 전사에 긍정적 영향으로 그대로 이어질 수 있을지에 대한 의문도 갖게 될 것이다. 3M, 아마존, 보쉬, 델, 구글, 레고, 마이크로소프트, 넷플리스 등 수많은 기업이 애자일 팀을 양적·질적으로 확장했다. 실제 대형 프로젝트에서 여러 애자일 팀 사이에 어떻게 협업이 이루어져야 하는지 또한 능숙하게 습득할 수 있었다.
애자일은 마지막 단계인 애자일 기업이 핵심이다. 이미 구성된 애자일 팀의 성과 개선은 물론 적당한 수준의 관료주의와 혁신의 노력이 공존하는 환경을 조성해야 한다. 애자일 기업이 애자일적 비즈니스 시스템을 구성하는 원리에는 세 가지가 있다. △안정성과 효율성을 위시로 한 사업 운영 △예상치 못했던 기회를 활용하기 위한 사업상의 대전환 △서로 다른 두 가지 활동을 조합·운영하는 것 등이다. 경영진 차원에서 이같이 할 수 있는 전사적인 방안을 수립해 효율적인 애자일 조직 확장을 이뤄야 한다. 애자일 팀이라 해서 기존 조직과 별개로 운영하거나 모든 구성원이 애자일 팀의 일원이 되도록 할 필요는 없다. 애자일 팀은 구성원 대비 10~50% 이내 인원으로 조직하면 충분하다. 이와 같이 수립된 애자일 조직으로 운영적·지원적·관리적 측면에서 애자일을 꾀하면 된다.
애자일 기업 리더는 애자일 팀을 확장하는 것 자체를 애자일 업무로 봐야 한다. 애자일로 전환하는 것은 철저한 이해를 바탕으로 고위 임원이 직접 관리하고 단순한 목표나 일정 달성을 넘어 제품과 서비스의 지속적인 개선으로 이어질 수 있도록 관리해야 한다. 또 그러한 과정에서 구성원을 단순한 하급자로 생각하거나 변화에 맞서려는 저항의 주체로 보아서는 안 되며 이들의 피드백을 적극 수렴해 애자일을 성공의 길로 이끌기 위한 하나의 내부 고객으로 봐야 한다. 고객 경험을 개선하기 위한 기회가 있다면 어떤 것부터 달성해야 하는지 그 우선순위를 정하고 고객 만족도를 증진시키며 문제가 있다면 이를 하급자에게 넘기지 말고 주도적으로 풀어나가는 것이 애자일 조직 리더 역할이 돼야 한다.
―한국의 기업도 애자일에 대한 관심이 많다. 한국의 경영자들에게 애자일을 추천하는 메시지를 남겨달라.
▷애자일을 위한 애자일은 안 된다. 애자일은 성과 개선을 위한 수단으로 사용해야 한다. 조직의 목표와 목적, 핵심 성과물을 명확히 하는 것으로 출발하라. 혁신이 가장 극적인 효과를 낼 수 있는 5~10가지 부문을 선정하고 그 안에서 또 세부적인 우선순위를 정한 후 가장 높은 순서부터 애자일을 적용하고자 시도하기 바란다. 애자일 팀도 최소한으로 시작하라. 이름만 애자일일 뿐 전통적인 태스크포스(TF)가 돼서는 안 된다. 애자일은 교육으로 배울 수 있는 것이 아니므로 업무 형태 자체가 '애자일'해야 한다. 경영진 차원에서는 구성원들이 애자일의 장애물을 제거할 수 있도록 집중할 필요가 있다. 어느 날 갑자기 애자일이 완성될 것이라고 생각하는 것이야말로 가장 잘못된 사고방식이다. 고객에 대한 영향이 적은 부문, 구성원이 꺼려하는 부문부터 자원을 차출해 점진적으로 애자일 팀을 구성하는 게 좋다. 구성원이 즐기지 못하는 애자일은 애자일이 아니다.
▶▶ 대럴 릭비 파트너는…
대럴 릭비는 글로벌 컨설팅 회사인 베인앤드컴퍼니 파트너로 글로벌 이노베이션(Global Innovation) 및 애자일 프랙티스(Agile Practice) 부문 총괄 대표를 맡고 있다. 1978년 베인앤드컴퍼니에 합류해 40여 년간 100여 개 글로벌 리테일 기업의 혁신 전략 과제를 이끌었다. 단순한 경영기법이 아닌 하나의 조직 문화로서의 '애자일'에 대한 연구를 지속해 왔으며, 혼란을 겪지 않고 애자일을 도입하기 위한 방법을 제시하는 데 주력하고 있다. 애자일을 주제로 다양한 강연, 기고 활동을 펼치고 있다. 저서로는 'CEO의 위기 경영' 등이 있다. 미국 브리검영대에서 경영학을 공부하고 하버드대 경영대학원에서 MBA를 취득했다.