Paris, le 10 janvier 2022 - Le monde du travail ne sera plus jamais le même. La pandémie du Covid-19 accélère les changements qui se préparaient depuis longtemps. La nouvelle étude de Bain & Company intitulée "L'avenir du travail" montre que 58% des salariés de 10 grands pays à travers le monde ont été amenés à repenser l’équilibre entre leur travail et leur vie personnelle au cours des 20 derniers mois.

Le rapport décrit les cinq mutations qui redessinent le travail et identifie les actions que les entreprises doivent mettre en œuvre pour prendre l’avantage dans la guerre des talents. Le rapport est issu d'une enquête menée par Bain & Company et Dynata auprès de 20.000 salariés, complétée de plus de 100 entretiens approfondis. Les 10 pays dans le périmètre (États Unis, Chine, Allemagne, France, Italie, Japon, Inde, Indonésie, Nigéria et Brésil) représentent environ 65% du PIB mondial et offrent un large panorama de cultures présentes à travers le monde.

"Les relations entre entreprises et salariés ont longtemps été fondées sur une vision transactionnelle d'un monde qui offrait peu d’alternatives aux employés " relate John Hazan, associé chez Bain & Company, responsable de la Solution Talents en Europe. "Aujourd’hui, le contexte a radicalement changé et impose aux entreprises de repenser leurs raisons d’être et leurs façons de faire. Pour cela, elles doivent comprendre comment les attentes des salariés ont évolué."

Bain & Company décrit les cinq mutations qui redessinent le travail.

1. L'émergence de nouvelles attentes 

 Au cours de ces 150 dernières années, l’amélioration de notre niveau de vie nous a permis de passer de moins en moins de temps à travailler et d’attendre davantage de ce que le travail peut offrir. Même si la rémunération demeure une priorité pour la plupart des salariés, ils sont seulement 1 sur 5 à la considérer aujourd'hui comme le premier facteur de motivation au travail. L’intérêt du métier, la flexibilité et la sécurité de l’emploi comptent désormais parmi les priorités majeures.
Le rapport montre notamment comment la baisse des pratiques religieuses et communautaires a impacté les motivations au travail. Les nouvelles générations attendent désormais de leur travail qu’il contribue à la fois au lien social et au sentiment de poursuivre un but supérieur. Loin des classes oisives de temps révolus, les journées de travail des classes supérieures de la société contemporaine sont parmi les plus longues ; alors qu'au contraire, le nombre d’heures accomplies par les salariés les plus modestes est le moins élevé. Car, bien souvent, ils ne peuvent pas obtenir l'emploi stable à temps plein qu'ils souhaitent.

2. Plusieurs définitions possibles d’un « bon job »  

Bain & Company identifie six archétypes de salariés avec des priorités différentes : les « operators» (qui placent principalement leur quête de sens et leur estime d’eux-mêmes hors du travail) , les « givers » (qui trouvent le sens de leur travail dans l’amélioration qu’ils permettent d’apporter à la vie des autres), les « artisans » (qui sont en quête d’un travail qui les fascine ou les inspire et sont motivés par l’amélioration de leur expertise), les « explorers » (qui valorisent la liberté et les expériences, et recherchent une carrière variée et excitante), les « strivers » (qui sont portés par un grand désir de faire quelque chose de leur vie, sont motivés par le succès professionnel et valorisent le statut et la rémunération), et les « pioneers » (qui se donnent pour mission de changer le monde). Par exemple, en France, les « pioneers » représentent 7% de la population active, assez proche de la situation aux USA (9%) ou en Allemagne et en Italie (8%). En revanche, ils sont 19% en Inde et 23% au Nigéria.   Aucun des archétypes n’est meilleur ou moins bon qu’un autre ; chacun apporte sa contribution au bon fonctionnement de l’entreprise. Cette étude souligne la nécessité pour les dirigeants d’admettre que leur vision personnelle de ce qui semble être un « bon job » n’est pas forcément partagée par tout le monde dans l’entreprise, en particulier par les salariés en première ligne.

3. La valorisation des compétences humaines 

L’automatisation encourage à remettre les compétences typiquement humaines au cœur des façons d’opérer. Les avantages des femmes et des hommes de l’entreprise sur les machines (comme la capacité à résoudre des problèmes, les relations interpersonnelles et la créativité) gagnent en importance à mesure que l’automatisation élimine les tâches répétitives. Dans les économies avancées, Bain & Company s’attend à voir évoluer la composition des métiers vers davantage de "compétences humaines". Cette évolution va nécessiter de reformer une part importante de la main d’œuvre.

4. Les frontières de l’entreprises sont décloisonnées 

La pandémie a accéléré le développement du travail à distance et de la « gig economy » et ouvre davantage encore les frontières de l’entreprise. Dans un environnement où les interactions physiques ne sont plus quotidiennes, beaucoup de sociétés sont confrontées au défi de réinventer l’affectio societatis. Les entreprises qui y parviendront par leur créativité et leur innovation gagneront un avantage compétitif significatif.

5. Le trouble des jeunes face à l'incertitude 

Les plus jeunes salariés, en particulier dans les économies avancées, subissent une pression psychologique croissante qui se répercute sur leur vie professionnelle. Problèmes financiers, instabilité de l’emploi et difficultés à atteindre leurs objectifs de carrière, sont les préoccupations majeures de plus de 60% des moins de 35 ans (contre seulement 40 % des plus de 35 ans). La probabilité d’accession à une classe sociale supérieure est de plus en plus faible. Bien plus, elle a atteint son niveau le plus bas depuis le milieu du XXe siècle.

Face à ces évolutions, Bain & Company identifie trois priorités pour les entreprises :

(a) Devenir des fabriques de talents ("talent makers") plutôt qu'être simplement des recruteurs efficaces ("talent takers"). Alors que les entreprises sont confrontées à une pénurie de talents, certaines trouvent les moyens de libérer le potentiel de leurs salariés. Elles imaginent en effet des parcours professionnels non linéaires et originaux (dont l'aboutissement n'est pas nécessairement un poste de management), et développent l’employabilité de toutes et tous. 

(b) Ne plus considérer les salariés comme des machines et développer les « compétences humaines ». L'entreprise accompagne les collaborateurs pour développer leurs capacités personnelles et donner du sens à leur carrière. L’organisation du travail peut être repensée pour permettre aux femmes et aux hommes qui la composent d’utiliser au mieux leurs "compétences humaines". 

(c) Construire une organisation qui confère un sentiment d’appartenance et permet à chacune et chacun d’être soi-même tout en partageant un socle de vision partagée et de valeurs communes.

« La concurrence croissante pour attirer et garder les talents a mis l'avenir du travail sous les projecteurs des chefs d'entreprise. Aujourd’hui, il est plus que jamais temps de se concentrer sur l'aspect humain du travail.  Les grandes entreprises pourront ainsi attirer, développer et retenir leurs forces vives, porteuses de leurs succès futurs » déclare James Root, associé chez Bain & Company et coprésident de Bain Futures.

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Note : pour programmer une interview avec John Hazan, associé de Bain & Company et co-auteur de l’étude, prenez contact avec Image7 (bain@image7.fr)

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