La modernización tecnológica es uno de los puntos más difíciles de la lista de tareas pendientes de los ejecutivos del sector minorista. Para empezar, los sistemas heredados del minorista medio son notoriamente complejos y costosos de mantener. Los equipos técnicos de cada nivel de la pila también tienden a trabajar de forma fragmentada, con diferentes líneas jerárquicas. Esto supone una limitación importante cuando los nuevos casos de uso requieren coordinación en todos los sistemas.

Con demasiada frecuencia, los minoristas carecen de las capacidades necesarias para modernizar y ampliar su tecnología y son pesimistas en cuanto a los beneficios de las medidas audaces. Cuando encuestamos a los directores ejecutivos de los minoristas sobre esta cuestión, 9 de cada 10 afirmaron que su empresa carecía al menos de algunas de las capacidades necesarias para desarrollar su estrategia tecnológica. Además, una cuarta parte afirmó que el rendimiento de la inversión en tecnología no cumplía sus expectativas, mientras que el 80% consideraba que la imprevisibilidad de la respuesta del mercado a las iniciativas tecnológicas era un obstáculo para alcanzar los objetivos tecnológicos (véase la Figura 1).

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Por si esto no fuera suficiente desafío, la modernización tecnológica solo puede volverse más desalentadora a corto y medio plazo. La erosión de los márgenes ya está limitando los fondos disponibles para invertir en proyectos de transformación, lo que puede exacerbar la tendencia a repartir demasiado el presupuesto de inversión en tecnología entre iniciativas que compiten entre sí. También se avecinan otras complicaciones, como la aceleración del despliegue de la IA generativa y la necesidad de aprovechar la tecnología de vanguardia para satisfacer las crecientes demandas de sostenibilidad en áreas como la trazabilidad. Y siempre hay que lidiar con la "urgencia del ahora", es decir, la tendencia a asignar fondos a nuevas iniciativas urgentes y posponer reconstrucciones más profundas. 

Para los minoristas que son buenos en tecnología, pero aún no son grandes, todo esto supone un momento crucial: ¿pueden aprovechar una oportunidad cada vez menor para actualizar y preparar para el futuro sus sistemas tecnológicos, de modo que aprovechen al máximo las oportunidades que ofrecen el comercio omnicanal, la personalización de la experiencia del cliente y la automatización mediante Inteligencia Artificial generativa? ¿O la exigente tarea de mantener las luces encendidas anegará sus esfuerzos por crecer, optimizar y transformar sus capacidades?

Basándonos en nuestro trabajo con las principales empresas minoristas y tecnológicas de todo el mundo, vemos un camino para que muchos minoristas avancen hacia la excelencia emulando a los actuales líderes tecnológicos del sector.

Pensemos en Home Depot. En 2017, comenzó a revisar décadas de deuda técnica acumulada como parte de un plan de inversión estratégica a tres años de 11.100 millones de dólares. Centró su modernización tecnológica en una consolidación de servicios comunes -como los pagos- utilizados en todos los canales, dando prioridad a la nube, al tiempo que refactorizaba o retiraba aplicaciones. En una entrevista con el Wall Street Journal, Fahim Siddiqui, Director General de Información de Home Depot, describió el reto que suponía combinar los antiguos sistemas heredados con las nuevas inversiones tecnológicas para satisfacer las elevadas exigencias del comercio minorista actual; lo comparó con fusionar un biplano con un avión de combate, todo ello con el objetivo de crear la enorme capacidad de carga de un avión de transporte militar C-130 Hércules. Sin embargo, la revisión digital tuvo éxito. Entre otras muchas ventajas, ayudó a Home Depot a instituir rápidamente la recolección en acera durante la pandemia de Covid-19.

Walmart es otro líder tecnológico a imitar en el comercio minorista. Transformó la tecnología que sustentaba su vasta red de tiendas físicas en una plataforma ágil para su evolución omnicanal líder en el mercado. La española Inditex ofrece un tercer ejemplo a seguir. Al turboalimentar su enfoque tecnológico hace más de una década, encontró una manera de condensar aún más el desarrollo de productos y mantener su ventaja de moda rápida en medio de la creciente competencia.

No es una coincidencia que estas empresas destacadas posean una escala líder en el sector: las empresas con muchos miles de millones de dólares de ingresos pueden sin duda permitirse la fuerte inversión que a menudo exige la tecnología. Sin embargo, la escala tampoco es garantía de éxito, y los movimientos correctos hoy pueden liberar a los minoristas de todos los tamaños de sus respectivas trampas de complejidad y empezar a convertir la tecnología en una ventaja competitiva.

Cómo destacan los líderes tecnológicos en el comercio minorista

Por encima de todo, lo que diferencia a los líderes tecnológicos del comercio minorista es su comprensión de la importancia estratégica de la tecnología, que impregna sus negocios. Encontramos abundantes pruebas de ello cuando analizamos 45 de los mayores minoristas del mundo.

Los directivos de las empresas con mejores resultados dentro de este grupo tenían una formación tecnológica mucho más sólida que los de los competidores más débiles de la cohorte. Por término medio, el 16% de los miembros del consejo de administración y los ejecutivos de los minoristas con mejores resultados que analizamos tenían experiencia tecnológica, frente al 7% de los minoristas con peores resultados (véase el gráfico 2). El compromiso con la tecnología también estaba presente en sus gastos generales. En los minoristas con mejores resultados, la proporción de gastos de ventas, generales y administrativos asignados a la tecnología -un indicador potencial de las ganancias en automatización- era el doble que en los minoristas con peores resultados.

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Según nuestra experiencia, el liderazgo tecnológico en el comercio minorista va de la mano de la claridad estratégica. La tecnología sólo puede impulsar a las empresas que saben exactamente dónde quieren diferenciarse, ya sea a través de un valor insuperable, de la ultraconveniencia o de otra dimensión. Por ejemplo, las prioridades tecnológicas de un líder en valor podrían centrarse en la automatización y otras eficiencias operativas habilitadas digitalmente. Eso es muy diferente de las inversiones en trazabilidad basada en datos y experiencia del cliente sin fisuras que probablemente cuenten como áreas prioritarias para un minorista que quiere ser conocido por su propósito, por encima de todo.

Además de apreciar plenamente la importancia estratégica de la tecnología y centrar su gasto en tecnología en áreas de diferenciación competitiva, los líderes tienden a hacer tres cosas:

• Adoptan una arquitectura modular y flexible, lo que les permite innovar en ámbitos fundamentales para la diferenciación competitiva, al tiempo que estandarizan soluciones y servicios en todos los canales y unidades de negocio para obtener ventajas de escala.
• Entienden y se comprometen con la inversión necesaria, ayudados por su enfoque transparente del gasto y un conocimiento claro tanto de su deuda tecnológica como de su capacidad para gastar más.
• Desarrollan la capacidad de generar valor a gran velocidad adoptando metodologías ágiles desde el principio, centrándose en los productos en lugar de en los proyectos, desplegando equipos internos de ingeniería a gran escala y gestionando activamente los riesgos de fracaso que conllevan los cambios complejos.

Además, los ganadores se centran continuamente en la gestión de sus gastos corrientes para que el mantenimiento de las luces encendidas no desplace las inversiones en crecimiento e innovación. Según nuestra experiencia, el equilibrio adecuado puede lograrse a menudo limitando el coste de mantenimiento de las capacidades minoristas básicas a aproximadamente el 70% del gasto, permitiendo que el 25% fluya hacia la modernización y optimización de los procesos y sistemas actuales, y el 5% hacia innovaciones transformadoras con rendimientos a largo plazo (Figura 3). 

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De lo bueno a lo grandioso

Como hemos mencionado antes, los líderes del comercio minorista suelen tener más experiencia tecnológica entre sus altos cargos. Esto no es casualidad, y no nos cansaremos de insistir en lo importante que es que la tecnología ocupe un lugar en la cúpula directiva. Esto significa nombrar a expertos en tecnología empresarial y en el sector tecnológico para el consejo de administración y el equipo directivo, con el fin de obtener la combinación adecuada de experiencia en la compra y la venta. Pero los minoristas también deben inyectar ese profundo conocimiento en otros puestos directivos. Aunque las prioridades las establece la cúpula directiva, las implicaciones y las compensaciones a menudo se resuelven un nivel o dos por debajo. La experiencia tecnológica también debe estar presente en esas reuniones clave.

Hemos destacado cómo los líderes se diferencian a través de su arquitectura, su postura de inversión y sus capacidades de entrega. A continuación, nos centramos en acciones específicas que pueden ayudar a los minoristas a mejorar su juego en estas tres áreas cruciales.

Adoptar una arquitectura modular y flexible. Desarrollar una arquitectura modular y de acomplamiento flexible, que guíe las decisiones en curso sobre la selección y actualización de soluciones. Establecer directrices claras de construcción frente a compra basadas en la diferenciación estratégica, la postura de inversión y la velocidad de comercialización. Considerar la maximización de la eficiencia de escala a través del desarrollo y la reutilización de servicios comunes a través de canales y plataformas, a la manera de Home Depot. Construir una arquitectura de datos que permita un fácil acceso a los activos de datos críticos, para permitir casos de uso tanto analíticos como impulsados por IA. Por ejemplo, medir continuamente la productividad de los desarrolladores y racionalizar los procesos de ingeniería.

Comprender y comprometerse con la inversión necesaria. Alinear a los líderes de la empresa y comprometer al consejo de administración con la inversión necesaria, teniendo en cuenta la magnitud de la deuda técnica y la capacidad para aumentar la inversión en tecnología. Averiguar si la inversión seguirá la pauta de "un cerdo a través de una pitón", como dice un director ejecutivo del sector minorista, es decir, un aumento de la inversión de tres a cinco años para financiar la modernización, en lugar de un aumento más gradual y prolongado del gasto en línea con los ingresos. Obtener una visibilidad detallada del gasto en tecnología y gestionar implacablemente los costes de ejecución para reinvertir en el cambio y la innovación. Por ejemplo, un gran minorista europeo ahorra subcontratando y deslocalizando el desarrollo tecnológico.

Desarrollar la capacidad de generar valor a gran velocidad. Reforzar el modelo de entrega de tecnología mediante la adopción de equipos ágiles orientados al producto. Tener en cuenta qué equipos de producto deben operar horizontalmente para ofrecer experiencias interfuncionales, frente a los que operan verticalmente para ofrecer prioridades específicas de la función. Racionalizar las estructuras de gestión cuando sea necesario para liberar a los equipos de entrega de la supervisión y la burocracia innecesarias. Adoptar los principios DevOps de propiedad integral "del desarrollo a la ejecución", junto con la automatización para mejorar la fiabilidad y la calidad de las versiones. Contratar talento de liderazgo en ingeniería y UX para acelerar el progreso estratégico en arquitectura y experiencia de usuario. Fomentar una mayor responsabilidad por los resultados definiendo y aplicando métricas basadas en objetivos y resultados clave (OKR).

Aunque todas estas áreas son vitales, la secuencia variará mucho de una empresa a otra, en función de sus necesidades y prioridades. Del mismo modo, los equipos ejecutivos tendrán que calibrar el equilibrio adecuado entre la creación de sistemas completamente nuevos y la actualización de los existentes.

Preguntas para iniciar el camino

Una serie de preguntas puede ayudar a los equipos ejecutivos a revitalizar sus esfuerzos de modernización tecnológica. Entre ellas se incluyen:

• ¿Apoya nuestra tecnología actual nuestra diferenciación estratégica y competitiva?
• ¿Tenemos soluciones tecnológicas dispares que alimentan diferentes unidades de negocio?
• ¿Somos capaces de aprovechar nuestras plataformas tecnológicas en múltiples fuentes de ingresos?
• ¿Conseguimos sistemáticamente el rendimiento que esperamos de nuestras inversiones en tecnología?
• ¿Disponemos de una visión de conjunto de las formas de liberar gasto para pasar del mantenimiento de las capacidades básicas a inversiones más transformadoras?
• ¿Es transparente nuestra base de costes tecnológicos y nuestra cartera de inversiones?
• ¿Nos faltan capacidades que puedan acelerar nuestra transformación tecnológica?

Las respuestas pueden ser un primer paso para liberarse de la trampa de la complejidad tecnológica y, a continuación, cosechar los beneficios de una mayor velocidad, eficiencia, concentración y flexibilidad.