Locos. Rebeldes. Creativos. A ellos, Steve Jobs les dedicó el slogan de su marca, "Think different", en 1997. "Quizá, tienen que estar locos", decía una frase de la campaña de lanzamiento. El creador de Apple ensalzaba, así, la locura de los genios. Esos seres que, a pesar de las críticas, insisten en llevar sus ideas a la acción para cambiar el status quo. Y lo logran. Las 20 tendencias más excéntricas, disruptivas e innovadoras en recursos humanos apuntan a eso: romper con las formas tradicionales de empleo. ¿El desafío? Conquistar a una generación que ya no busca el trabajo full life, sino sumar experiencias -y libertades- en más de una compañía. Atraer, motivar y retener esos talentos es la obsesión del employer. En ese sentido, los países con más millas en la materia diseñan beneficios que van desde vacaciones ilimitadas y años sabáticos pagos, hasta servicios de concierge. Es porque los caramelos tradicionales -flex time, homeworking, metegol- están commoditizados. "No cumplen el rol que uno buscaba cuando los creó", asegura Daniela Barberis, gerente de RR.HH. de Tyco Integrated Fire & Security para la Argentina y Uruguay.

Pero el mayor reto está en la gestión. Cómo reconstruir la estructura de RR.HH. para acercarla al negocio, cuál es la mejor estrategia para liderar equipos virtuales y de qué manera incorporar a quienes trabajan freelance o part-time figuran en el top of mind de preocupaciones del management. A ellas, se suma una creciente confusión sobre el concepto de autoridad. "El rol de jefe, tal como lo conocimos en el siglo XX, comienza a desaparecer. Las empresas funcionarán como matrices, donde todos tendrán acceso a todos. No habrá jerarquías sino roles. El trabajo se dará por colaboración, relacionado con la diversión y el disfrute", avizora Paula Molinari, directora de la consultora Whale-com y directora del posgrado en Recursos Humanos de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT).

 En este contexto, y a la espera de la Generación Z, las organizaciones locales evalúan qué es lo nuevo en RR.HH. y cómo llevarlo a la práctica. "Ya no reina el concepto de que el mundo avanzado lo desarrolla y, después, llega. Hoy, lo que pasa en el globo puede ocurrir en simultáneo en cualquier lado. El pensamiento es sin fronteras", se entusiasma Guillermo Willi, Chief People Officer de Globant.

A continuación, las 20 tendencias revolucionarias.

1. THEATER IN COMPANY Y PREMIOS OSCAR. Estimular la creatividad es uno de los principales desafíos. En Europa y América del Norte, empresas de tecnología, bebidas y alimentación acuden al "theater in company". La iniciativa consiste en que sus empleados se agrupen y preparen una obra de teatro por trimestre. Los ensayos son fuera de horario pero la compañía ofrece un comedor, hall o auditorio con fechas establecidas para el rehearsal. En algunos casos, participan las familias y se busca sponsoreo con clientes o proveedores de la firma. Como en Hollywood, se festeja la entrega de los "Oscar in company", a fin de año, entre las compañías internas de teatro. Hay estatuillas a "Mejor actor", "Mejor actriz", "Mejor guión" y demás categorías clásicas de la Academia. El objetivo es desarrollar la coordinación interárea pero, sobre todo, promover la creatividad. "Está demostrado que esas empresas tienen ciclos de innovación mucho más veloces que otras. A la vez, funciona como un actor de motivación e incentivo enorme para el empleado", destaca Carlos Forlenza, Managing director de European Institute of Social Capital (EISC), que ayuda a empresas a implementar el programa de certificación internacional en work & life balance.

2. COCINAS Y ESCULTURAS CORPORATIVAS. Otra tendencia que gana adeptos a escala global es la instalación de cocinas en la empresa, para que los empleados se reúnan en grupos, dividan tareas y preparen el almuerzo del día. Con esto, se busca desarrollar la coordinación y el trabajo en equipo a través de una actividad no típicamente laboral. "Se da, cada vez más y con buenos resultados, en team building", subraya Forlenza. La propuesta, por ahora, no aterrizó en la Argentina. "Algunas empresas lo hacen para acercar sus mandos altos con los medios. Pero no se ve habitualmente. Estamos bastante lejos", estima María Olivieri, Executive manager de PageGroup. Otra actividad que promueve el trabajo grupal es el arte. En Europa, algunas empresas contratan artistas conocidos y les proponen que diseñen una escultura que represente los valores de la organización. La construyen empleados de diferentes áreas, en horario de oficina. El propósito es que el colaborador se identifique con esas máximas. "Esto llegará en cualquier momento a América latina", adelanta Forlenza. "Parece todo muy divertido. Pero tiene que haber una ventaja para la compañía", señala Barberis. Ambas prácticas, indica, estimulan el sentido de pertenencia. "Es una forma interesante de vincular gustos de la gente con algo que la hace estar más contenta trabajando y de lo que la compañía es parte", amplía.

3. INTERCAMBIO Y TURISMO. Al igual que en la película "The holiday", un empleado puede vestir el traje de Cameron Diaz o Kate Winslet y vivir, temporalmente, en una mansión de Los Ángeles o cabaña rústica del Reino Unido. Algunas empresas impulsan que los empleados de sus distintas filiales intercambien viviendas, si tienen que viajar. "Lo promueven y crean un soporte para que la gente cargue su información. Se manejan como una agencia de turismo", ilustra Forlenza. El empleado se ahorra los gastos de alquiler y entabla relaciones con colegas extranjeros. Otra tendencia es que sean las compañías las que organicen los viajes. En Barton Publishing, firma especializada en medicina, se programan aventuras outdoor para integrar al equipo. El abanico de opciones va desde rafting en parques nacionales o alpinismo en Arizona (Estados Unidos), hasta carreras de buggy en dunas.

4. PERÍODO SABÁTICO Y VACACIONES ILIMITADAS. "Año de descanso" o "para proyectos personales", se lo apodó. Es una de las golosinas más dulces de la caramelera benefactora. Pero pocas legislaciones lo reconocen. Entre ellas, la francesa. "Muchos empleados se toman un año sabático para realizar un hobby o una actividad emprendedora. Es una flexibilidad más propia del mercado europeo", observa Carolina Buira, directora de RR.HH. de L'Oréal Argentina. Lo demandan, sobre todo, jóvenes estudiantes que quieren viajar luego de terminar sus carreras. "Es un beneficio que cuesta pero no tanto, inmediatamente. Se pierde el recurso o se mantiene la vacante", distingue Florencia Deverill, Managing director de People and Change de PwC Argentina. Coca-Cola es una de las pocas empresas locales que lo tienen como política. Pero la licencia sabática no es de un año, sino por tres meses. Las vacaciones sin límite son otra figurita difícil. En Netflix, los empleados no tienen un número de días de descanso establecido. Tampoco, hay registro sobre la cantidad de días que permanecen fuera de la oficina. La compañía alega que, al contratar adultos que se comportan como tales, las políticas vacacionales son innecesarias. Misma filosofía persiguen en Sabre. La empresa cuenta con un día de homeworking por semana. Pero admite que se realiza con más frecuencia. "Los empleados pueden entrar y salir cuando quieran, siempre que cumplan con los proyectos. Es el plus más grande que uno puede ofrecerles a los jóvenes", dice Gabriela Rey, gerente de RR.HH. de la firma. "No veo muy lejano el tema de las vacaciones libres. Es hacia donde vamos", remata.

5. AL RITMO DE LA PRODUCCIÓN. Lejos del operario fabril que estereotipó Charles Chaplin en "Tiempos modernos", las empresas trasladaron beneficios a sus plantas productivas con la intención de hacer más amigable el clima de trabajo. En México y los Estados Unidos, algunas compañías instalan televisores en sus líneas de ensamble que transmiten videoclips. "Había temor a que fuera un factor de distracción. Pero el feedback fue muy bueno. La gente está más alegre, acompañada y con mejor predisposición", sostiene Forlenza, de EISC. En el plano local, los ejecutivos lo miran con recelo. "Que alguien se distraiga viendo una pantalla implica que pueda lastimarse. Es un tema delicado", apunta Néstor Bordigoni, gerente de RR.HH. de Praxair. Su planta se aferra a los beneficios tradicionales: espacios para hacer ejercicios y elongación.

6. SUPERMERCADOS, BARES, GERIÁTRICOS Y CONCIERGE. Además de contar con peluquería, lavado de autos y lavandería, las compañías barajan nuevos servicios indoor. En el Viejo Continente y en países con bajas tasas de natalidad, en lugar de optar por guardería, los empleados se vuelcan al servicio de geriátrico. "Son sociedades en las que hay más problemas con los ancianos que con los chicos. Ese diferencial se da para pagar el geriátrico de padres o abuelos", explica Forlenza. En algunas plantas de producción, se instalan supermercados internos abiertos 24/7. Otras empresas -europeas, en general- se inclinan por bares con happy hour para los empleados. Se renuevan, también, los servicios de conserjería. En Johnson & Johnson, un concierge privado devuelve un libro en una biblioteca o busca la ropa del empleado por la tintorería. Otro gigante químico, S.C. Johnson, por su parte, brinda un abanico de descuentos para enviar flores, retirar las compras del supermercado, buscar los mejores contratos de seguros para autos, realizar el cambio de aceite del vehículo y comprar entradas para recitales, entre otras prestaciones. Además, los ex empleados de la compañía tienen una membresía, de por vida, en el centro de fitness de la empresa.

7. AUTOS HÍBRIDOS Y VOLUNTARIADO PAGO. Molinari cuenta que, según un estudio de PwC, los jóvenes se cambiarían de empresa si no estuvieran de acuerdo con sus valores de RSE. "Es una tendencia macro. Cada vez, más empresas están haciendo cosas de RSE", asegura. La clave está en conjugar beneficios que contenten al empleado y, además, puedan incluirse en el reporte anual de RSE. En South Park, la oficina de Globant de la calle Azopardo, crearon una terraza verde con cancha de fútbol 5, cama elástica y huerta orgánica. "El empleado cultiva, se lleva el producto y, de paso, hacemos RSE", explica Willi. En Europa y los Estados Unidos, el incentivo para despertar la conciencia green es ofrecer préstamos para autos a tasas más accesibles si el empleado elige un vehículo híbrido. Algo parecido ocurre en Google, que cuenta con una flota de coches eléctricos, para que los googlers alquilen, previa reserva online. El voluntariado remunerado también avanza. En Patagonia, firma estadounidense de indumentaria outdoor, los empleados tienen dos semanas pagas para trabajar en la caridad que elijan. En el plano local, algunas ya empezaron a replicarlo. "La Generación Y elegirá trabajar en compañías que cuiden el medioambiente. Las empresas tendrán que darles el lugar para eso", prevé Buira, de L'Oréal.

8. SEMINARIOS ESPIRITUALES. Entre las firmas que se subieron a la ola espiritual, la última tendencia es organizar seminarios de dos días con los empleados. Un representante cristiano, uno del judaismo, un musulmán y una persona que no tenga afinidad con la religión debaten con ellos sobre ética, valores y responsabilidad social, tanto hacia afuera como dentro de la empresa. En el país, Novartis es una de las pioneras en adoptar esta práctica.

9. TAILOR MADE, WORK-LIFE BALANCE Y FIEBRE FLEX. Los beneficios customizados o a medida siguen siendo el mejor anzuelo al momento de atraer personal. Para no disparar balas perdidas, los departamentos de RR.HH. buscan segmentarlos por población. "Si bien es un tema del que se viene hablando, muy pocas compañías lograron implementarlo", puntualiza Verónica Rodríguez Bargiela, VP de RR.HH. de DirecTV. Se trata de escuchar y entender qué quieren los diferentes públicos. "No es lo mismo lo que le interesa a alguien senior que a un operario o gerente de Generación Y", ejemplifica Sabrina Propper, gerente de RR.HH. y Asuntos Legales de Nobleza Piccardo. Bordigoni, de Praxair, agrega: "Lo importante es que se implementen con cabeza y no por moda". Otro caballito que sigue en batalla es el work-life balance. En The Boston Consulting Group, si un colaborador trabaja demasiadas horas, se realiza un "Reporte de zona roja" para alertarlo. Por otro lado, algunas empresas empiezan a ofrecer charlas con especialistas sobre manejo responsable, paternidad, drogas y temas que no estén relacionadas con lo laboral. En deportes, a los running teams y las clases de yoga, se suma el cruce de Los Andes en bicicleta. Crecen, también, los incentivos para los empleados que cuidan de su salud. Es el caso de Globant, que lanzará un juego, en noviembre, por el que uno gana puntos por hacerse un chequeo médico o dejar de fumar. En Sabre, que ya cuenta con doctor in company y control médico anual gratuito, se evalúa la incorporación de un nutricionista. En cuanto a la flexibilidad -derecho adquirido, entienden las nuevas generaciones-, Molinari, de Whalecom, cita un estudio de PwC que arrojó que el 64 por ciento de los encuestados en 18 países querría trabajar ocasionalmente desde su casa y el 66 por ciento, elegir su horario. En tanto, un informe de Bain & Company mostró que el trabajo flexible aumenta la retención 25 por ciento, en hombres, y del 40 por cierto, en mujeres. A ese deseo de contar con horario flexible y homeworking, se agrega el de las oficinas flex. "No se trata de compartir un gran salón con tabiques, sino de que, en esas salas, haya lugares de privacidad y rincones de encuentros o de tecnología", dice Forlenza.

10. CADA CUAL ELIGE SU PUESTO. Las estructuras de liderazgo se vuelven más horizontales e impactan en la concepción tradicional de poder. "A los jóvenes, ya no se los lidera por el simple hecho jerárquico. Se plantea un liderazgo más abierto, participativo, en el que la autoridad se hace en función del reconocimiento de sus colaboradores", manifiesta Bordigoni. Valve, desarrolladora de juegos para PlayStation, llevó la tendencia al extremo: eliminó la figura del jefe. Además, sus empleados eligen el puesto en el que quieren trabajar. "Si una compañía decide empezar ese camino, tiene por delante uno o dos años de construcción para lograrlo. Requiere de una maduración muy importante para que no haya caos", apunta Barberis, de Tyco. Hay quienes se oponen. "Que haya jefes genera conocimiento compartido y jerarquía necesaria para que funcione una empresa", señala Olivieri, desde PageGroup. La tendencia local, dice, se inclina más por el trabajo open space, o de puertas abiertas, para que la relación con la autoridad sea más accesible y amigable. "Se buscan diseños organizacionales más matriciales. Eso, que puede sonar más familiar, porque se ve en las redes sociales, se empieza a traducir en los esquemas de organización", observa Mariana Laurence, directora de RR.HH. de Pfizer.

11. TRABAJO PART TIME Y FREELANCE, EN ALZA. Trabajar por proyecto y para más de una empresa vuela, cada vez, más bajo en los escritorios de RR.HH. "La gente busca variedad e identifica como seguro poner los huevos en distintas canastas", grafica Molinari. "El empleado venderá su know-how a más de una compañía, en simultáneo. No habrá un único trabajo, sino múltiples proyectos", vaticina. En línea con esta tendencia, los ejecutivos estiman que crecerá el empleo freelance y part-time. "Para la Generación Y, la lealtad no es más con la empresa, sino con los proyectos que le sirven para desarrollar su carrera. Cambió el concepto de carrera a largo plazo por el de trabajo freelance", subraya Willi, de Globant. La tendencia se da, sobre todo, en los Estados Unidos: entre el 22 y el 30 por ciento de la fuerza laboral está compuesta por trabajadores independientes, según un estudio de Accenture. En 1989, significaba sólo el 6 por ciento.

12. DUEÑOS DE SU FUTURO. "Antes, uno planificaba los pasos de gente que se quedaba 20 años en una empresa. Hoy, no pasa. La tendencia es abandonar el esquema de planificación de carrera y trabajar el autodesarrollo de otra manera", distingue Bordigoni. Se busca, así, que los empleados se consideren dueños de sus carreras. "Nuestro rol es darles poder y herramientas para que actúen como líderes. Sacarle protagonismo a los jefes y a RR.HH., que creen que sólo ellos pueden hacer planes de carrera", reconoce Barberis. Gana relevancia el e-learning. "Su desarrollo en el exterior es enorme. Pero, en la Argentina, estamos avanzando muy lentamente. Es una herramienta que será permanente porque tiene un nivel de productividad enorme", juzga Bordigoni. La baja adhesión local tiene que ver, en parte, con que los cursos que ofrecen las compañías no siempre coinciden con los tiempos de la gente. En ese sentido, Globant implementa una plataforma de learning on demand (aprendizaje por demanda), por la que el empleado pueda ingresar cuando lo desee para escuchar la charla de un manager a su equipo, por ejemplo. "Una especie de gran YouTube", grafica Willi.

13. JUGAR PARA ASCENDER. El gamification ya no apunta únicamente a ofrecer beneficios, sino a generar posibilidades de crecimiento profesional. En la plataforma de juegos de Globant, que verá la luz a fin de año, el empleado sumará puntos, estrellas o monedas por realizar un curso, recibir a un candidato para una búsqueda, no faltar a la fiesta de fin de año de la empresa o presentar una propuesta para un área que no es de su especialidad. "Son dinámicas para que la gente empiece a visualizar a la compañía de forma distinta. Misiones especiales que le dan puntos para canjear por beneficios o posibles ascensos, y que generan mayor engagement", confía Willi.

14. DETECTOR DE DESERTORES. La búsqueda de rotación constante y el bajo compromiso con una sola empresa que presentan los millenials enciende luces amarillas en las organizaciones. Accenture activó una herramienta que, a partir de ciertas variables (nivel de carrera, última promoción, resultados de sus procesos anuales), predice, estadísticamente, quiénes son los empleados más proclives a dejar la compañía. Realizó una prueba piloto en Brasil y la Argentina. "La información va al supervisor directo para que, en su rol de desarrollador de gente, tenga las herramientas para tomar las acciones necesarias", explica Alejandra Ferrara, HR Service Delivery lead de Accenture Latam.

15. VISIÓN DE NEGOCIOS. Menos de una de cada cinco organizaciones de RR.HH. siente que su modelo entrega la combinación de eficiencia, valor y alto nivel de servicio que demandan sus negocios, según un informe de la consultora Bersin & Associates. Para corregir ese gap, gana fuerza un modelo organizacional en el que RR.HH. se estructura sobre tres pilares: centros de expertise (Talent acquisition, Talent management y Total Reward), donde se desarrollan soluciones, herramientas y programas de gestión; HR Solutions o HR Operations, encargados del delivery de los procesos, el reclutamiento y de los entrenamientos y programas de incentivos, y, por último, business partners, que elevan las necesidades y demandas del negocio a los otros centros de HR. "Empezamos siendo administradores. Luego, desarrolladores de prácticas de compensaciones y beneficios. Ahora, lo que viene es conectar RR.HH. con el negocio. Cada vez, tenemos un rol más protagónico en lograr que las empresas sean más efectivas", puntualiza Barberis. "El foco está en cómo el profesional de RR.HH. puede ser una mejor persona de negocios", resume Sergio Prendone, director del área de Mondelez International Cono Sur. "Para eso -continúa-, hay que entender cuál es la categoría más rentable y en dónde estamos más incómodos. Ser un socio más. Como Marketing o Ventas".

16. SOCIAL MEDIA Y CLOUD. La hiperconectividad, también, avanza en RR.HH.. En Tyco, se utilizan redes sociales profesionales, como Yammer, para tener un mayor control de lo que el empleado comparte y evitar que lo personal se mezcle con lo profesional. "Como un Facebook pero puertas adentro", lo define Barberis. La tendencia, anticipa, tomará mayor impulso en 2014 y 2015. Además, las empresas acuden a plataformas en la nube para cargar datos de sus empleados y que sean de rápido acceso para otros ejecutivos. "Uno entra, ve el perfil de un candidato para reclutamiento y corrobora las referencias", destaca Deverill, de PwC.

17. PAÍSES EMERGENTES Y MUJERES SE BUSCAN. El foco de las búsquedas ejecutivas ya no apunta sólo a los países desarrollados. "Hace 30 años, cuando uno miraba la cantidad de expatriados de las multinacionales y el porcentaje que venía de su país de origen o de economías maduras, muy pocos eran de mercados emergentes. Hoy, el porcentaje es mayor. Hay ejecutivos en los niveles más altos que provienen de esas regiones", analiza Martín Ibáñez Frocham, Senior partner de Mercer. En Europa, ilustra, una empresa de telecomunicaciones permite que sus altos potenciales apliquen a un MBA ejecutivo con una universidad prestigiosa. "Tiene una alta representación de quienes vienen de mercados emergentes", completa. Por otro lado, crece el plantel femenino. "En la Argentina, se gradúan más mujeres que varones y con mejores calificaciones. Ocuparán, cada vez, más puestos de liderazgo", advierte Rodríguez Bargiela, de DirecTV.

18. USINAS DE TALENTO. Aumentar la presencia en universidades es una modalidad casi obvia para las empresas que funcionan en países desarrollados. Pero, en el plano doméstico, está inmadura. Las oficinas regionales del Citi, en Miami, viraron hacia esa dirección. Se eligió a un grupo de estudiantes de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Miami para que asesore a altos ejecutivos del banco en materia tecnológica. ¿El objetivo? Perfeccionar la estrategia digital para los próximos 10 a 15 años. "Sobre todo, en proyectos como nuevas tendencias en pagos móviles y carteras electrónicas, comunicación efectiva con clientes del nuevo milenio y relaciones en redes sociales entre clientes e industria bancaria, entre otras cuestiones", detalla Federico Racioppi, director de RR.HH. de Citi en el país.

 19. MANEJAR EQUIPOS EN LA WEB. "El trabajo virtual es el trabajo del futuro", vaticina Buira, de L'Oréal. Entre las ventajas, se destacan las oportunidades que ofrece esa modalidad para personas con discapacidades. La contracara es el desafío que significa para el management: no es lo mismo liderar y coordinar empleados en un mismo lugar que tenerlos en distintos países y husos horarios. La clave es la cintura para organizar una videoconferencia entre un ejecutivo en Asia y otro, en San Francisco, ejemplifica Laurence, desde Pfizer.

20. TERCERIZACIÓN. Encontrar un socio estratégico para derivar ciertas tareas fuera de la organización es otra tendencia en RR.HH.. Consiste en tercerizar los procesos staff y operativos de la empresa. "Tener un socio de negocios con quien compartir la responsabilidad y que resuelva temas dentro de la cadena de valor. Es una estrategia de negocios, no sólo de RR.HH.", apunta Deverill. Tímidamente, algunas iniciativas empiezan a desarrollarse en el mercado local. Pero tardarán entre siete a 10 años -cuando haya más millenials en cargos gerenciales- en instalarse definitivamente, estiman los especialistas. Las ideas están. Resta que "los locos" de RR.HH. las pongan en acción.