Brief
Als DuPont und Dow Chemical Ende 2015 überraschend ihr Zusammengehen ankündigten, hatte das Jahr bereits den Rekord in puncto Mergers & Acquisitions-Transaktionsvolumen gebrochen. Zwar müssen einige Megadeals noch kartellrechtliche Hürden nehmen. Doch das weltweite M&A-Transaktionsvolumen überstieg 2015 zum ersten Mal die Marke von fünf Billionen US-Dollar und lag laut Dealogic am Jahresende bei 5,03 Billionen.
Angesichts der gedämpften Konjunktur und im Zuge eines branchenübergreifenden Booms, der Unternehmen aller Größenordnungen erfasst hat, setzen Unternehmen in ihrem Streben nach Wachstum und Effizienz auf Fusionen und Übernahmen. Dabei profitieren sie von reichlich verfügbarem Fremdkapital zu günstigen Konditionen. Laut einer Bain-Studie erzielten M&A-aktive Unternehmen in der vergangenen Dekade insgesamt eine durchschnittliche Aktienrendite von 4,8 Prozent. Im Vergleich dazu erreichten Unternehmen, die keine Mergers & Acqusitions-Transaktion durchführten, nur 3,3 Prozent.
Die Chancen nutzen, das volle Potenzial für fusionierte Unternehmen zu heben
Zunehmend sehen sich Unternehmen auch durch aktivistische Investoren unter Druck gesetzt, noch effizienter zu werden. Sie suchen daher nach weiteren Möglichkeiten, den Unternehmenswert zu steigern. Die mit der Post-Merger-Integration einhergehenden tiefgreifenden Veränderungen sind eine Chance, das volle Potenzial für das fusionierte Unternehmen zu heben. Doch viele Unternehmen bleiben dabei hinter ihren eigenen Erwartungen zurück. In einer weltweiten Bain-Befragung von 352 Führungskräften waren überschätzte Synergieeffekte die am zweithäufigsten genannte Ursache für Enttäuschungen bei M&A-Transaktionen.
Die Integration ist jedoch nur der erste Schritt. Es folgen systematisch weitere Maßnahmen zur Leistungssteigerung. Ausgehend von einem realistischen Bild ihrer eigenen Fähigkeiten während und nach der Integration entwerfen die erfolgreichen Unternehmen eine Vision vom vollen Potenzial jedes Funktionsbereichs und passen den Einsatz der Ressourcen und die Reihenfolge der Maßnahmen der Situation an.
Dabei unterteilen sie die Integration in drei Phasen: Planung, Integration und Optimierung. Die Reihenfolge und das Timing dieser Phasen maximieren die Vorteile und minimieren die Belastung für die Organisation. Unter der Führung des Integration Management Office (IMO) stützt sich jedes Integrationsteam auf Benchmarks, um Ziele festzulegen. Der Prozess legt wiederum Schritte fest, wie das volle Potenzial für das fusionierte Unternehmen aussieht und wie es den Weg an die Spitze der Branche erreichen kann. Basierend auf Analysen und den Erfahrungen aus der Kundenarbeit skizziert Bain drei Wege zum Erfolg.
Jason Heinrich, a partner with Bain's Mergers & Acquisitions practice, discusses three paths that companies can follow to turn mergers into a catalyst for bolder change.